دانشکده
دانلود فایل ها و تحقیقات دانشگاهی ,جزوات آموزشیدانشکده
دانلود فایل ها و تحقیقات دانشگاهی ,جزوات آموزشیتحقیق در مورد تصمیمگیری گروهی 8 ص (با فرمت word)
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
فرمت فایل word و قابل ویرایش و پرینت
تعداد صفحات: 8
تهیه‌کننده: زرندی
تصمیمگیری گروهی: نکات کلیدی : گروه‌ها در برابر افراد: این موضوع که آیا گروه‌ها تصمیم‌گیران بهتری از افراد هستند موضوع ساده‌ای نیست و بستگی به چند عامل دارند مانند نوع وظیفه‌ی مربوطه. گروه‌ها معمولاً عملکردی بهتر از افراد دارند. زمانی که وظایف قابل تقسیم‌بندی هستند، گروه‌ها همچنین دارای یک مزیت در وظایف مربوط به حل مشکل‌ها هستند، چون آنها به احتمال قوی کسی را در درون خود دارند که دارای یک جواب قابل قبول هستند، گروه‌ها دارای پتانسیل ایجاد عقاید مربوط به اعضای گروه میباشد. از بُعد منفی گروه‌ها می‌توانند دچار نقصان در پروسه شوند که از کمبود هماهنگی نشأت میگیرد آنها همچنین احتمالاً بر اساسِ ساعات فردی بازده کمتری دارند.
قطبیت: تحقیق اخیر نشان داده است که گروه‌ها تصمیماتِ خطرناک‌تری را نسبت به افراد می‌گیرند. این پدیده به عنوان یک پدیده‌ی (تغییر خطر) شناخته میشود، اگرچه تحقیق بعدی نشان داده است که تغییرات به سوی احتیاط نیز روی میدهد. هم‌اکنون شواهدی وجود دارد مبنی بر این که وقتی افراد برای بحث در مورد یک قطبیت موضوعی گرد هم می‌آیند آنها با قرار گرفتن در یک موقعیت که بی‌نهایت‌تر از موقعیت متوسط اعضای گروه قبل از بحث است، به گردهمایی خود خاتمه می‌دهند، سه تئوری اصلی وجود دارد که سعی میکند قطبیت را توضیح دهد: مقایسه‌ی اجتماعی، تأثیر اطلاعاتی، و تئوری هویت اجتماعی.
تفکر گروهی: تفکر گروهی به عنوان «یک گرایش جستجوی توافق زودهنگام» تعریف میشود. علائم اصلی تفکر گروهی شامل 1- توهمِ بی‌ارزش بودن، یک باور مسلم، در اخلاقیات گروه، یک دیدگاه مشخص در مورد دیدگاه خارج از گروه یک توهمِ اتفاق آرا میباشد. تفکر گروهی به وسیله‌ی انتقاد سرکوب شده، اختلاف گروه، یک دیدگاه مشخص در موردِ دیدگاه خارج از گروه و یک توهمّ اتفاق‌آرا میباشد. تفکر گروهی به وسیله‌ی انتقاد سرکوب شده، اختلاف عقیده، و ابراز عقاید دیگر بحث را محدود میکند. این منجر به تصمیمات ضعیف‌تری میشود. تفکر گروهی را می‌توان پیشگیری کرد اگر گروه‌ها به اختلاف عقاید بیشتر از تأیید آنها اهمیت دهند و آن هدایت‌کنندگان را تضمین کند، افراد قوی دیگر عقایدشان را پس از افراد قدرت کمتر بیان کنند گروه‌ها باید همچنین بحث را با کارشناسان در خارج از گروه تشویق کنند، یک «حامی شیطان» که کارش مخالفت کردن با دیدگاه‌های همه است تعیین کنند.
گروه‌ها در برابر افراد: در موضوع Az اشاره شد که شعور و خرد سنین مخصوصاً مفید و مؤثر نیست چون غالباً متناقض است مثلاً در رابطه با گروه‌ها و این که چقدر عملکرد در آنها خوب است آیا ما باید اعتقاد داشته باشیم که دو نفر بهتر از یک نفر است یا این که دو آشپز کار را خراب میکنند؟ آیا درست است که گروه‌ها تصمیمات خوبی را می‌گیرند یا تصمیماتشان به واقعیت نزدیک‌تر است؟ تعجب‌آور نیست که پاسخ تا حدی پیچیدهتر از یک بله یا خیر ساده است چون بستگی به چند عامل مانند وظیفه‌ی مورد نظر دارد. مثلاً گروه‌ها عملکردی بهتر از افراد دارند وقتی که وظایف قابل تقسیم و توضیح‌اند. گروه‌ها همچنین دارای یک مزیت در وظایف و امور حل مشکل میباشد. آنها از نظر آماری احتمال بیشتری وجود دارد که کسی را در میان خودشان داشته باشند که یک پاسخ قابل قبول داشته باشد. مزیت دیگر برای گروه‌ها این است ک آنها دارای پتانسیل ایجاد عقاید یک عضو گروه می‌باشند. با وجودِ این همچنان که ما مشاهده خواهیم کرد چه زمانی در مورد تفکر گروهی بحث کنیم گروه‌ها همیشه بر این مزایای بالقوه سرمایه‌گذاری نمی‌کنند از بُعد منفی گروه‌ها می‌توانند دچار نقصان پروسه شوند که از عدم وجود هماهنگی نشأت می‌گیرند، آنها همچنین احتمال دارد بر اساس ساعات فردی دارای کارایی و بازده کمتری باشند، اگرچه بر طبق اهمیت تصمیم این ممکن است یک مشکل نباشد واضح است که بعضی از قسمت‌های این تحقیق ارتباط کمتری با گروه‌های شرکت‌کننده در امور جسمی در مقابل امور ادراکی دارد، اگرچه گروه‌های ورزش و تمرین مجبورند تصمیم‌هایی را هم در درون زمین و هم خارج از آن بگیرند و یک آگاهی از بعضی از فواید و مضرّات مرتبط با تصمیمگیری گروهی در هنگامی که آنها آن را انجام می‌دهند مفید خواهد بود.
قطبیت: این پرسش که آیا تصمیمات اتخاذ شده توسط گروه‌ها با تصمیمات اتخاذ شده توسط افراد متفاوت است یا نه، فراتر از موضوع کیفیت تصمیمگیری توسعه پیدا میکند. مثلاً تحقیق اخیر نشان داد که گروه‌ها تصمیمات خطرناک‌تری را در مقایسه با افراد اتخاذ میکنند. این پدیده را پدیده‌ی تغییر خطرناک می‌نامند و این موارد نگران‌کننده‌ی مرتبط با شعورِ گروه‌های تصمیم‌گیرنده در مورد موضوعاتی مانند رفتن به جنگ یا فشار دادن دکمه‌ی نامشخص و افزایش میدهد. با وجود این تحقیق بعدی نشان داده است که تغییرات برای احتیاط همچنین در گروه‌ها رخ میدهد، پس تشخیص داده شد که تغییرات برای احتیاط و تغییرات برای خطر دو روی یک سکّه هستند. سکه‌ای به نام قطبیت. هم‌اکنون شواهد زیادی وجود دارد مبنی بر این که وقتی افراد برای بحث در مورد یک موضوع گرد هم می‌آیند آنها بحث را با قرار گرفتن در یک موقعیت که بی‌نهایت از موقعیت فعلی اعضای گروه قبل از بحث است خاتمه می‌دهند. اگر بازیکنان به طور متوسط با این که به طور دسته‌جمعی به نزد مربی بروند و بگویند که آموزش خسته‌کننده است، یک بحث توسط بازیکنان آن احساس را قوی‌تر خواهد کرد با وجود این اگر بازیکنان به طور متوسط با روبرو با مربی مخالف باشند، بحث طبیعتاً یک تصمیم واضح‌تر اتخاذ شده توسط بازیکنان برای مواجه نشدن را ایجاد خواهد کرد. ؟؟ دیگر تصمیمگیری گروهی منجر به قطبیت میشود. سه نظریه‌ی اصلی وجود دارد که تلاش میکند قطبیت را نجات دهد: مقایسه‌ی اجتماعی، تأثیر اطلاعاتی، نظریه‌ی هویت اجتماعی، توضیح مقایسه‌ی اجتماعی به وسیله‌ی تقویت خود یا نمایش خود هدایت میشود. شواهد متعددی وجود دارد مبنی بر این که افراد خودشان را در یک پرتوی مثبت‌تر می‌بینند. مثلاً ما گرایش داریم به این که خود را به عنوان یک فرد کمی اخلاقی‌تر، بی‌آزارتر و جذاب‌تر و باهوش‌تر از حد متوسط ببینیم.
مقاله درباره تصمیمگیری و خط مشی گذاری
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
فرمت فایل word و قابل ویرایش و پرینت
تعداد صفحات: 15
تصمیمگیری و خط مشی گذاری (دولتی)
فرآیند تصمیم گیری
تصمیمگیری در قالب مجموعه‌ای از هشت مرحله نشان داده شده است که با مرحله شناخت مسئله (مشکل) و معیار تصمیمگیری شروع شده و با مراحل تعیین ارزش برای معیارها، مرحله ایجاد گزینه‌های مختلف، تجزیه و تحلیل و انتخاب گزینه مناسب و اجرای آن که میتواند به حل مشکل بینجامد و ارزیابی اثربخشی تصمیمگیری ادامه می‌یابد.
مرحله اول- شناخت کامل
فرآیند تصمیمگیری که با پدید آمدن یک مشکل یا به طور دقیق‌تر، با مشاهده تفاوت بین شرایط موجود و شرایط مطلوب ، آغاز میشود. ممکن است وضعیتی که برای یک مدیر مشکل ساز است برای مدیر دیگر رضایت بخش باشد. شناسایی مشکل موضوعی ذهنی است. علاوه بر این مدیری که اشتباه یک مشکل مجازی را حل میکند، شبیه مدیری است که در شناسایی مشکل واقعی اشتباه میکند و هیچ کاری انجام نمی‌دهد. شناسایی مشکل نه یک اقدام ساده و نه بی‌اهمیت، در فرآیند تصمیمگیری است.
قبل از این که چیزی به عنوان مشکل شناخته شود، مدیران مجبور هستند از تناقضات و مشکلات آگاه باشند. چه بسا آنها برای انجام اقدام‌های ضروری تحت فشار باشند و باید منابع کافی برای اجرای آن اقدام را نیز داشته باشند.
چگونه مدیران از وجود یک تضاد یا اختلاف آگاه می‌شوند؟آنان مجبور هستند وضعیت موجود و استانداردهای تبیین شده را با یکدیگر مقایسه کنند. این استانداردها چیست؟ استاندارد میتواند عملکرد گذشته، اهداف از پیش تعیین شده یا عملکرد برخی واحدها در سازمان‌های دیگر باشد.
اما تناقض و اختلافی که فشار و اجباری به همراه نداشته باشد، به مسئله‌ای تبدیل میشود که می‌توان آن را به تعویق انداخت. فشار باید شامل، خط مشی‌های سازمانی، ضرب الاجل، بحران‌های مالی، توقعاتی که مدیر دارد، یا ارزیابی قریب الوقوع از عملکرد، باشد.
همچنین مدیران اگر احساس کنند اختیار، بودجه و اطلاعات یا دیگر منابع مورد نیازرا در اختیار ندارند از اعلام مسئله‌ای به عنوان یک مشکل طفره می‌روند.
مرحله دوم: شناخت معیارهای تصمیم گیری
هنگامی که یک مدیر مشکل را به توجه نیاز دارد شناسایی کرد، معیار تصمیمگیری که در حل مشکل بسیار مهم است، باید شناسایی شود. یعنی مدیر باید مشخص کند چه چیزی با فرآیند تصمیمگیری ارتباط دارد که میتواند معیارهایی مانند مدل کالا، تولید کننده، مشخصه‌های استاندارد، تجهیزات انتخابی، ضمانت و خدمات پس از فروش باشد.
صرف نظر از شفافیت و قابل فهم بودن، هر تصمیم‌گیرنده‌ای معیارهایی دارد که تصمیمات او را هدایت میکند و در این مرحله آنچه که شناسایی نشده است اهمیت چیزی است که مورد شناسایی قرار گرفته است. اگر مدیر کارخانه ضمانت‌نامه محصولات را به عنوان یک معیار تلقی نکند، در نتیجه این مسئله بر تصمیمگیری نهایی او هیچ تاثیری نخواهد گذاشت. بنابراین اگر فرد در این مرحله یک معیار خاص را مورد شناسایی قرار ندهد، آن گاه به عنوان معیاری نامربوط تلقی میشود.
مرحله سوم: تعیین اهمیت و ارزش معیارها
معیارهایی که در مرحله قبل ارائه شد از اهمیت یکسانی برخوردار نیستند، بنابراین باید به منظور تعیین اولویت، ارزش آنها را مشخص کرد.
یک تصمیم گیرنده چگونه میتواند معیارها را ارزشیابی کند؟ باید عددی را به عنوان معیار ارزش مشخص کنید مثلا عدد 10
مرحله چهارم- توسعه گزینه‌ها
در این مرحله تصمیم گیرنده مجبور است فهرستی از گزینه‌های مختلف را که احتمالا مشکل او را حل خواهد کرد، تهیه کند. در این مرحله برای ارزیابی این گزینه‌ها هیچ اقدامی صورت نمی‌گیرد و فقط فهرست آنها تهیه میشود.
مرحله پنجم: تجزیه و تحلیل گزینه‌ها
هنگامی که گزینه‌ها شناسایی شد، تصمیم گیرنده باید هر یک از آنها را به دقت تجزیه و تحلیل کند. نقاط ضعف و قوت هر گزینه در مقایسه با معیارهایی که در مرحله دوم و سوم تنظیم کردیم، مشخص میشود.
برخی ارزیابی‌ها را می‌توان به شیوه‌هایی نسبتا ذهنی انجام داد. مثلا قیمت خرید، بیانگر بهترین قیمتی است که مدیر از فروشگاه‌های محلی تهیه کرده است و مجلات مصرف کننده اطلاعاتی را که درباره عملکرد مدلهای مختلف از سوی کاربران جمع آوری شده است، نشان میدهد. اما ارزیابی قابلیت اعتماد (اعتماد پذیری) یک قضاوت کاملا شخصی است. این قضاوت‌ها در معیارهایی که در مرحله دوم انتخاب شد، در ارزشی که به هر معیار داده شد و در ارزیابی گزینه‌ها قابل مشاهده است. این مطلب نشان میدهد که چرا دو خریدار به اندازه یکدیگر پول دارند، دو مجموعه کاملا متفاوت از گزینه‌ها را انتخاب میکنند.
مرحله ششم- انتخاب یک گزینه
مرحله ششم بهترین گزینه از میان گزینه‌هایی است که در فهرست، قرار دارند. چون تمام عوامل دخیل در تصمیمگیری را در نظر گرفته، آنها رابه درستی ارزش‌گذاری کرده و گزینه‌های درست را شناسایی کرده‌ایم. حال صرفا باید گزینه‌ای که در مرحله پنجم امتیاز را کسب کرده انتخاب کنیم.
مرحله هفتم- اجرای گزینه انتخاب شده
در حالی که فرآیند انتخاب در مرحله قبل به پایان رسید، در صورتی که انتخاب نام انجام شده به درستی اجرا نشود این احتمال وجود دارد که تصمیم گرفته شده با شکست مواجه شود. بنابراین در مرحله هفتم به اجرای تصمیم می‌پردازیم.
در اجرا باید نظر افرادی که در تصمیمگیری شما دخیل هستند، جلب شود، گروه‌ها یا تیم‌ها می‌توانند مدیر را در این زمینه یاری کنند.
مثلا در تصمیم گرفته شده که برای این واحد چندین دستگاه رایانه خریداری شد، مشارکت کارکنان این واحد در فرآیند تصمیمگیری، احتمال استقبال آنان
تحقیق در مورد تصمیمگیری
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
دسته بندی : وورد
نوع فایل : .doc ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحه : 56 صفحه
قسمتی از متن .doc :
«تصمیمگیری»
مقدمه:
در جهان پیچیده، افراد مجبورند از عهده مسائلی برآیند که فراتر از منابع تحت اختیار آنها است. در چنین شرایطی چیزی که به آن نیاز دارند، شیوه پیچیده تفکر نیست، بلکه چارچوبی است که آنها را قادر میسازد به مسائل پیچیده به شیوه‌ای ساده بیاندیشند. پیچیدگی شرایط محیطی و تعدد و تنوع عوامل تأثیرگذار داخلی و خارجی در حوزه‌های تصمیمگیری، شرایطی بغرنج و توأم با عدم اطمینان فراهم آورده است که تصمیم گیرنده را با ریسک و ترس از اتخاذ تصمیم نادرست مواجه میسازد.
تصیمم‌سازی تحت شرایط ریسک و عدم اطمینان، یکی از مهم‌ترین وظائف مدیر است ولی اغلب در مواقع تصمیم‌سازی با کمبود اطلاعات و زمان مواجه هست، تصمیماتی که مدیران می‌گیرند میتواند موجب رشد، رونق یا ورشکستگی شرکت شود. معمولاً تصمیم باید در شرایطی گرفته شود که عوامل پیوسته در حال تغییرند، اطلاعات چندان روشن نیست و دیدگاهها متناقض هستند مدیران باید پیوسته در صدد راههای تازه برآیند و چاره‌ای بیندیشند. در بعضی مواقع تأخیر در تصمیمگیری خطر بیشتری از ریسک اولیه دارد.
صاحب نظران تصمیمگیری را قلب مدیریت تلقی میکنند و معتقدند که تمام کارکردهای مدیریت را می‌توان برحسب فراگرد تصمیمگیری تشریح نمود. تخصیص منابع، شبکه ارتباطی، روابط رسمی و غیررسمی و تحقق هدفهای سازمان به وسیله مکانیزم‌های تصمیمگیری کنترل می‌شوند. از این رو، تصمیمگیری به منزله کلید فهم پیچیدگیهای سازمان و عملکردهای مدیریت است. در مدیریت اساس اقدامات و شکل‌گیری فعل و انفعالات تصمیمات است و به تعبیری همه اقدامات آمیخته با تصمیمگیری است. مدیریت جوهر‌ه‌اش تصمیمگیری است و جوهره تصمیمگیری اراده انسانی است. تصمیمات در طول خط‌مشی و مبتنی بر آن هستند و هر تصمیمی باید بوسیله خط‌مشی حمایت شود و اگر حمایت نشود آن تصمیم ناقص خط‌مشی است یا آن را بر نگرفته است.
مفهوم تصمیمگیری و اهمیت آن:
تصمیم عبارت است از قضاوت یا انتخاب میان دو یا چند راه حل مختلف که به اشکال نامحدود و در شرایط مختلف انجام میگیرد. تصمیم‌سازی فرآیند تشخیص مسائل و فرصت‌ها و حل آنها میباشد بطوریکه از طریق آن فرآیند ایجاد دو بررسی گزینه‌ها و انتخاب صورت می‌پذیرد. بنابراین می‌توان می‌گفت که تصمیم‌سازی فرآیندی است آگاهانه و مبتنی بر خلاقیت و هوش انسانی که به مدد دانش و تجربه و بصیرت محقق میشود. ذهن انسان میتواند به هر چیزی که برایش قابل درک باشد و آنرا باور داشته باشد دست یابد.
تصمیمگیری شامل دو مرحله اصلی است مرحله شناسایی مسئله و مرحله حل مسائل، به طوری که سازمان در هر زمان درصدد اجرای دو مرحله بمنظور ارائه راه‌حل‌های مختلف میباشد. تصمیمات تحت تأثیر عوامل متعددی قرار دارد عمده‌ترین آنها عبارتند: موضوع تصمیم، زمان و پیچیدگی متغیرها، طراحی و ساختار سازمان، پیچیدگی محیطی، تعدد و تنوع عوامل تأثیرگذار داخلی و خارجی و میزان اطلاعات، ضمناً تصمیمگیری میتواند توسط کارشناسان، مدیران، و تیم‌ها اتخاذ شوند.
محیطی که امروزه مدیران باید در آن به تصمیمگیری بپردازند به دلایل متعددی سخت و دشوار شده است که از جمله اصلی‌ترین عوامل مؤثر در آن: تعدد عوامل تأثیرگذار در فضای تصمیمگیری، تنوع گزینه‌ها و راهکارهای در دسترس، افزایش ریسک و یا هزینه اتخاذ تصمیمات نادرست، تخصصی شدن موضوعات، زمان اتخاذ تصمیم و پیش‌بینی عواقب تصمیم می‌باشند. برای گرفتن تصمیمات مهم، اطلاعات باید در سطح سازمان موجود باشد نه فقط در حد یک نفر، ضمن اینکه با داده‌های متناسب و کافی و صحیح می‌توان تصمیمگیری صحیح‌تر نیز اتخاذ نمود. هر تصمیمی با یک ایده آغاز میشود و چون توانایی در خلق ایده‌های ناب محدود است پس تصمیمگیری نیز میتواند توأم با خلاقیت باشد.
بین کیفیت تصمیم و زمان رابطه مستقیمی وجود دارد بطوریکه هر چقدر زمان بیشتر در اختیار تصمیم‌گیرندگان قرار گیرد کیفیت تصمیم نیز افزایش می‌یابد البته همانگونه در نمودار (1) ملاحظه می‌گردد در مواردیکه زمان کم‌جهت انتخاب راهکارهایی وجود دارد معمولاً تصمیم بصورت فردی اتخاذ می‌گردد و به تبع آن کیفیت آن نیز پایین میباشد. و هر چه از افکار و اطلاعات دیگران بیشتر استفاده گردد بلحاظ برخوردار شدن از اطلاعات جمعی، کیفیت نیز افزایش می‌یابد.
انسان در هر لحظه از زندگی شخصی و شغلی خود در حال تصمیمگیری است. گاهی اوقات این کار چنان عادی و روزمره میشود که فرآیند تصمیمگیری به شکل ناخودآگاه انجام میگیرد و گاه قضاوت و اخذ تصمیم نهایی در مورد یک موضوع چنان دشوار می‌نماید که ساعت‌ها و حتی روزها فکر و ذهن ما را درگیر میکند. آنچه مسلم است، تصمیمگیری درست مستلزم داشتن اطلاعات درست است اما راه به دست آوردن اطلاعات درست کدام است؟ چه اطلاعاتی برای تصمیمگیری لازم است و چگونه می‌توان از طریق مشارکت تصمیم بهتر و دقیق‌تر اخذ نمود و … اینها مواردی است که فرد به هنگام اخذ تصمیمات در امور شخصی و حرفه‌ای خود به دقت باید در مورد آنها فکر کند.
منابع و فرصت‌ها محدودند و شایسته نیست که با اخذ تصمیمات نادرست آنها را به هدر دهیم. کلیه افراد شاغل در سازمانها و بویژه مدیران باید همواره این محدودیت را مدنظر داشته باشند و از طریق آشنا شدن با فرآیند تصمیمگیری و کسب مهارت در اجرای مراحل مختلف آن، تا آنجا که ممکن است ضریب خط را در تصمیمات خود کاهش دهند. نباید فراموش کرد که گاهی اوقات مسند تصمیمگیری به نوعی مسند قضاوت تبدیل میشود و قضاوت کاری بس دشوار و پر مسئولیت میباشد.
خط و مشی بیانگر بینش است و اتخاذ تصمیم فرآیندی کنشی و واکنشی بر پایه خط مشی، تصمیم در راستا و در طول خط مشی ترسیم شده اتخاذ می‌شوند. در درجه‌بندی تصمیم‌گیریها چنانچه خط‌مشی گذاری مفهوم تصمیمگیری بنیانی یا اولیه را داشته باشد اتخاذ تصمیمات جاری که در راستای آن انجام میگیرد از جمله جایگاه و رتبه،
تحقیق درباره امکان تصمیم¬گیری بیطرفانه
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
فرمت فایل word و قابل ویرایش و پرینت
تعداد صفحات: 19
امکان تصمیمگیری بیطرفانه
مقدمه
آیا میتوانیم تصمیمات بیطرفانهای بگیریم؟ آیا قبلاً ما میتوانستیم؟ به نظر میرسد هرجا که رو میکنیم، به ما گفته میشود که بیطرفی امکانپذیر نیست. گفته میشود که اشیاء یا پیچیدهتر از آن هستند که در وحله اول به نظر میرسند. این عقیده که میتوانستیم بیطرف باشیم، یک خطای عقلانی مضری بود. قضاوتهای بیطرفانه که قبلاً بوده و یا هستند فقط یک طرز تلقی و بهانهای بوده برای وارد آوردن فشار و قدرت داشتن بر دیگران، که واقعیتی سخت و خشن میباشد.
اما ما گاهی تعجب میکنیم که آیا یکی از آن موارد میتواند باشد؟ بنابراین، آیا اینها آنقدر بقرنج و پیچیده هستند که بیطرفی را غیرممکن میسازند؟ اگر نه، وقتی که بیطرفی امکانپذیر است میتواند در یک کمترین حدی امکانپذیر باشد؟ بیطرفی اگر یک خطای عقلانی است، اما بهوسیله بینش دانشمندانهای زحمتکش فاش شده است. آیا ما معتقدیم که این بینش به طریقی بیطرف است؟ آیا این بینشها نمیتوانند از بیطرفی گریزان شوند؟ به طریق مشابه، آیا همه تصمیمها بر روی دیگران به سادگی ایجاد وضعیت قدرتمندانهای میکنند. اگرنه، چرا نه؟ و برای چه نوعی این تصمیمها را ایجاد میکنند.
چه چیزی مورد نیاز است؟ من فکر میکنم، آیا برداشت دوباره آزمایش شده از این بحث و امکان بیطرفی مورد نیاز است. اگر این یک واقعیت است که بیطرفانه بودن ایدهای جذاب نیست و در گذشته بوده است، نظراتی که موجب بروز جریاناتی شدهاند وجود دارد. ما میخواهیم بدانیم که چرا این حالت است؟ بهعلاوه ما میخواهیم بدانیم همواره امکانپذیر است بیطرف باشند و با چه شرایطی هستند. آیا بیطرفی همیشه سرابی بوده است؟ شاید اینگونه باشد. اما قبل از مواجه شدن با این معضل بایستی جدی و هوشیار بود که چقدر احمق بوده که باور کرده اصولاً بیطرف باشد. بهطور خلاصه، باید بپرسیم: پیش وضعیتها برای بیطرفی چه هستند؟ چه مشخصههایی بیطرفی را مشکلتر میسازد؟ و کدامیک از آنها آن را آسانتر میکند؟
هدف این مقاله تحلیل بحرانی و ارزیابی مجدد از عقیده بیطرفانه است. هدف من در اینجا این است که ایده بیطرفی را با تجزیه و تحلیل بحثهای مربوط به آن روشن کنم و بنابراین با انجام این کار به قابل دفاع بودن بیطرفی احاطه پیدا میکنیم. در اولین قدم به سمت رسیدن به این هدف تستی از معانی بیطرفی است. در اینجا سه معیار در جهت جلو در بحث بیطرفسازی میتواند قابل دسترس باشد: قابلیت انطباق تصمیم، تعیین ملاک همانندی اعتبار و تشابه ترتیب مراحل این چنین معیاری و این معیارها و ضوابط در سرتاسر مقاله عمل میکنند و من آن مباحث بیطرفانه را در چارچوب قرار داده و مجدداً ارزیابی میکنم.
تعریف بیطرفی روشن شده در مرحله بعد طرح بیرون قلمرو مقاله را مرتب خواهد کرد. بحث به دو جهت عمومی منتقل میشود. در ابتدا آزمونی بهطور عقیده ایستای بیطرفی بهوجود میآید که بحث بالای داخل جنبهها را بهطور کمینهای بیطرفانهای قسمت میکند. این مقاله آنچه که باید ما بحثمان را به حداقل برسانیم آزمایش میکند و اینکه تا اندازهای در قضاوتهایمان بیطرف باشیم. من در طرح مباحثههای اصلی از چنین مواضعی مانند علم ادراکی و فلسفه و فکر روانشناسی حمایت میکنم و در کیفیت جزئیات آنها تجزیه تحلیل میکنم و اینچنین بحثهایی را که احساس میشود به حداقل میرسانم.
سپس نوبت مقاله به اینجا میرسد که توجه بیشتر به بیطرفی داشته تا یک ایده و طرز تفکر آزاد داشته باشیم. این بحث بیان میکند که ایده آزاد بیطرفی درحقیقت دو وجه مختلف دارد، مبتنی بودن بر نظرات مختلف مربوط به منبع و معنی و موضوع مورد نظر، و گیج شدن میان این دو موضوع مورد نظر میتواند منجر به گیج شدن در امکان و معنی بیطرفی باشد. بحث بر روی دو ایده تمرکز داده میشود. اولاً: تأکیدی بهطور معمول به ریشهیابی بیرون آمدن بهطور خودبهخودی از تعاملات اجتماعی است. کدامین واقعیت خارجی در مستقل بودن تصمیمات و انتخابهای ما قرار میگیرد. ثانیاً با فرق گذاشتن از روی سنجیدگی ایجاد شده، کدامین واقعیت سنجیده شده اعمال جداگانهای از ایجاد و درخواست معیارها را رعایت میکند. مفهومی برای بحثهای بیطرفانهای که ایجاد شده است و ضعفهای هر کدام مشخصتر شده است.
در ادامه مباحث این مقاله به نوبت به جداسازی واضحی از آنچه درباره تجزیه و تحلیل جزئیات (میکروتحلیل) مباحث بیطرفانه دوره شده میپردازد. این بحث در سه شاخه ادامه پیدا میکند. اول، آزمون ناشی از میکرودینامیکهای بیطرفانهای که به طرز شگفتآوری استفاده شده که مباحث "تئوری احساسات اخلاقی" آدام اسمیت میباشد که به اصل موضوع اشاره میکند. این استاد تئوری پایین ـ بالای رشدی از چندین خصوصیات جالب را همچنان که ما خواهیم دید ارائه میدهد. مقاله گاهی اوقات به نکات عمده عملکرد مدل بیطرفانه اسمیت اشاره دارد و با توجه کامل به این بیان پویای بیطرفانه حدسیات برآورده شده از بیطرفی را در طول زمان سازگار نگه میدارد.
دوماً، با آزمون دقیقتری از میکرو اصول بیطرفانه مواجه میشویم. در اینجا من مدل بالا ـ پایین بیطرفانه اسمیت را مبنای استدلال خود قرار میدهم، هنگامی که خوشایند است، در حقیقت سؤالهایی در خیلی از جاها پرسیده میشود اما میتواند در وحله اول رهایی از توسل به بینشهایی تازه در بحث فلسفه باشند، که اخیراً مقداری از آنها در مقاله بهطور خلاصه شده آورده شدهاند.
سوماً و نهایتاً، آزمونی از میکرو محتوایی از تصمیمات و تأثیرات آن بر روی موقعیت بیطرفانهای آورده میشود. در این مقاله مختصراً آزمونهایی که شامل عوامل و مقتضیات که راجع به بالا بردن مباحث بیطرفانه یا کاستن چیزهایی که در آن اتفاق میافتد مشخص شده است.
این مقاله در پایان به این سؤال اشاره دارد که چرا ما باید به مبحث بالا ـ پایین مدلهای میکروتحلیلی از مباحث بیطرفانه و نرماتیویتی ارتباط پیدا کنیم. در
تحقیق در مورد تصمیمگیری و خط مشی گذاری
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
دسته بندی : وورد
نوع فایل : .doc ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحه : 15 صفحه
قسمتی از متن .doc :
تصمیمگیری و خط مشی گذاری (دولتی)
فرآیند تصمیم گیری
تصمیمگیری در قالب مجموعه‌ای از هشت مرحله نشان داده شده است که با مرحله شناخت مسئله (مشکل) و معیار تصمیمگیری شروع شده و با مراحل تعیین ارزش برای معیارها، مرحله ایجاد گزینه‌های مختلف، تجزیه و تحلیل و انتخاب گزینه مناسب و اجرای آن که میتواند به حل مشکل بینجامد و ارزیابی اثربخشی تصمیمگیری ادامه می‌یابد.
مرحله اول- شناخت کامل
فرآیند تصمیمگیری که با پدید آمدن یک مشکل یا به طور دقیق‌تر، با مشاهده تفاوت بین شرایط موجود و شرایط مطلوب ، آغاز میشود. ممکن است وضعیتی که برای یک مدیر مشکل ساز است برای مدیر دیگر رضایت بخش باشد. شناسایی مشکل موضوعی ذهنی است. علاوه بر این مدیری که اشتباه یک مشکل مجازی را حل میکند، شبیه مدیری است که در شناسایی مشکل واقعی اشتباه میکند و هیچ کاری انجام نمی‌دهد. شناسایی مشکل نه یک اقدام ساده و نه بی‌اهمیت، در فرآیند تصمیمگیری است.
قبل از این که چیزی به عنوان مشکل شناخته شود، مدیران مجبور هستند از تناقضات و مشکلات آگاه باشند. چه بسا آنها برای انجام اقدام‌های ضروری تحت فشار باشند و باید منابع کافی برای اجرای آن اقدام را نیز داشته باشند.
چگونه مدیران از وجود یک تضاد یا اختلاف آگاه می‌شوند؟آنان مجبور هستند وضعیت موجود و استانداردهای تبیین شده را با یکدیگر مقایسه کنند. این استانداردها چیست؟ استاندارد میتواند عملکرد گذشته، اهداف از پیش تعیین شده یا عملکرد برخی واحدها در سازمان‌های دیگر باشد.
اما تناقض و اختلافی که فشار و اجباری به همراه نداشته باشد، به مسئله‌ای تبدیل میشود که می‌توان آن را به تعویق انداخت. فشار باید شامل، خط مشی‌های سازمانی، ضرب الاجل، بحران‌های مالی، توقعاتی که مدیر دارد، یا ارزیابی قریب الوقوع از عملکرد، باشد.
همچنین مدیران اگر احساس کنند اختیار، بودجه و اطلاعات یا دیگر منابع مورد نیازرا در اختیار ندارند از اعلام مسئله‌ای به عنوان یک مشکل طفره می‌روند.
مرحله دوم: شناخت معیارهای تصمیم گیری
هنگامی که یک مدیر مشکل را به توجه نیاز دارد شناسایی کرد، معیار تصمیمگیری که در حل مشکل بسیار مهم است، باید شناسایی شود. یعنی مدیر باید مشخص کند چه چیزی با فرآیند تصمیمگیری ارتباط دارد که میتواند معیارهایی مانند مدل کالا، تولید کننده، مشخصه‌های استاندارد، تجهیزات انتخابی، ضمانت و خدمات پس از فروش باشد.
صرف نظر از شفافیت و قابل فهم بودن، هر تصمیم‌گیرنده‌ای معیارهایی دارد که تصمیمات او را هدایت میکند و در این مرحله آنچه که شناسایی نشده است اهمیت چیزی است که مورد شناسایی قرار گرفته است. اگر مدیر کارخانه ضمانت‌نامه محصولات را به عنوان یک معیار تلقی نکند، در نتیجه این مسئله بر تصمیمگیری نهایی او هیچ تاثیری نخواهد گذاشت. بنابراین اگر فرد در این مرحله یک معیار خاص را مورد شناسایی قرار ندهد، آن گاه به عنوان معیاری نامربوط تلقی میشود.
مرحله سوم: تعیین اهمیت و ارزش معیارها
معیارهایی که در مرحله قبل ارائه شد از اهمیت یکسانی برخوردار نیستند، بنابراین باید به منظور تعیین اولویت، ارزش آنها را مشخص کرد.
یک تصمیم گیرنده چگونه میتواند معیارها را ارزشیابی کند؟ باید عددی را به عنوان معیار ارزش مشخص کنید مثلا عدد 10
مرحله چهارم- توسعه گزینه‌ها
در این مرحله تصمیم گیرنده مجبور است فهرستی از گزینه‌های مختلف را که احتمالا مشکل او را حل خواهد کرد، تهیه کند. در این مرحله برای ارزیابی این گزینه‌ها هیچ اقدامی صورت نمی‌گیرد و فقط فهرست آنها تهیه میشود.
مرحله پنجم: تجزیه و تحلیل گزینه‌ها
هنگامی که گزینه‌ها شناسایی شد، تصمیم گیرنده باید هر یک از آنها را به دقت تجزیه و تحلیل کند. نقاط ضعف و قوت هر گزینه در مقایسه با معیارهایی که در مرحله دوم و سوم تنظیم کردیم، مشخص میشود.
برخی ارزیابی‌ها را می‌توان به شیوه‌هایی نسبتا ذهنی انجام داد. مثلا قیمت خرید، بیانگر بهترین قیمتی است که مدیر از فروشگاه‌های محلی تهیه کرده است و مجلات مصرف کننده اطلاعاتی را که درباره عملکرد مدلهای مختلف از سوی کاربران جمع آوری شده است، نشان میدهد. اما ارزیابی قابلیت اعتماد (اعتماد پذیری) یک قضاوت کاملا شخصی است. این قضاوت‌ها در معیارهایی که در مرحله دوم انتخاب شد، در ارزشی که به هر معیار داده شد و در ارزیابی گزینه‌ها قابل مشاهده است. این مطلب نشان میدهد که چرا دو خریدار به اندازه یکدیگر پول دارند، دو مجموعه کاملا متفاوت از گزینه‌ها را انتخاب میکنند.
مرحله ششم- انتخاب یک گزینه
مرحله ششم بهترین گزینه از میان گزینه‌هایی است که در فهرست، قرار دارند. چون تمام عوامل دخیل در تصمیمگیری را در نظر گرفته، آنها رابه درستی ارزش‌گذاری کرده و گزینه‌های درست را شناسایی کرده‌ایم. حال صرفا باید گزینه‌ای که در مرحله پنجم امتیاز را کسب کرده انتخاب کنیم.
مرحله هفتم- اجرای گزینه انتخاب شده
در حالی که فرآیند انتخاب در مرحله قبل به پایان رسید، در صورتی که انتخاب نام انجام شده به درستی اجرا نشود این احتمال وجود دارد که تصمیم گرفته شده با شکست مواجه شود. بنابراین در مرحله هفتم به اجرای تصمیم می‌پردازیم.
در اجرا باید نظر افرادی که در تصمیمگیری شما دخیل هستند، جلب شود، گروه‌ها یا تیم‌ها می‌توانند مدیر را در این زمینه یاری کنند.