پاورپوینت مدیریت تغییر : فرهنگ ورزش، نوآوری و تنوع

پاورپوینت مدیریت تغییر فرهنگ ورزش، نوآوری و تنوع 

مدیریت تغییر

بروندادهای یادگیری:
نیروهای محرک تغییر
متغیرهای تغییر
تفاوت میان حقایق، پاورها، و ارزش ها
مؤلفه های فرهنگ سازمانی
ارزش های اصلی مدیریت جامع کیفیت
مفهوم سازمانی یادگیرنده
تأثیرتنوع برنوآوری و کیفیت
تفاوت میان تحلیل میدان نیرو و بررسی بازخورد
تفاوت میان تیم سازی و مشاوره فرآیندی
توسعه مهارت ها :
تغییر واقعیتی در زندگی شغلی است.
توانایی(یا ناتوانی) شما در همگام شدن با تقاضاهای متغیر محیط کسب و کار می تواند باعث موفقیت (یا شکست) شغلی شما شود. اگر می خواهید در مدیریت موفق عمل کنید، یکی از کارهایی که باید یاد بگیرید اجرای تغییر است.
تغییر و مقاومت در برابر تغییر اشکال گوناگونی دارد. شناسایی مقاومت در برابر تغییر می تواند در مهارت های مردمی شما را به چالش کشیده و تقویت می کند.

با هدایت آرام بازیکنان و احترام گذاشتن به آن ها
به پیروزی های بیشتری دست یابند.

روش رهبری آن ها تنها یک سبک مدیریتی نیست، بلکه یک فلسفه زندگی است. پیام آن ها این است که زندگی به اندازه پیروزی مهم است.
مدیریت تغییر :
««آینده دیگر مفهوم گذشته خود را ندارد »»
تغییر برای کسانی که به سازمان ها به عنوان منبعی از ثبات و نظم می نگرند مشکل ساز است.

امروزه، موفقیت درازمدت یک سازمان رابطه مستقیمی با توانایی آن در مدیریت تغییر دارد. همه چیز به سرعت در حال تغییر است، و مدیران نمی توانند تا ابد به روش کسب و کار کنونی خود ادامه دهند.

رهبری تغییر مهارت مهمی است.
نیروهای محرک تغییر :
محیطی
اقتصادی
اجتماعی
جمعیت شناختی
تکنولوژی
نیروهای محیطی :
محیط کسب و کار امروزی چالش های فراوان و گاهی وحشتناکی را به همراه دارد، و به همین دلیل یکی از نیروهای محرک تغییر به شمار می آید.
سازمان ها بطور مداوم با محیط های داخلی و خارجی خود در تعامل هستند. عوامل محیطی مستلزم همه نوع تغییراند، و سازمان های کارآمد تلاش می کنند تغییر را به نفع خود تغییر دهند.

دکتر دیوید هاچ:

مشکلات ایجاد شده برای مدیران ورزشی در اثر تغییر باید بطور کنش گرایانه حل شود، نه پس از اتفاق افتادن تغییر.
نیروهای اقتصادی :
نیروهای اقتصادی چنان تغییر چشمگیری کرده اند که حتی بازیکنان دارای مهارت های متوسط نیز میلیون ها دلار در سال درآمد دارند.
حضور ستارگان بیشتر در یک تیم یعنی هوادار و توجه رسانه ای بیشتر، که خود یعنی پول بیشتر.
نیروهای اجتماعی :
اغلب هواداران خارج از منطقه نیویورک عقیده دارند که ینکیز یک تیم زورگو است که حاضر نیست درآمدهای خود را با تیم های کوچک تر تقسیم کند. ینکیز می تواند هر بازیکنی که می خواهد را خریداری کند. در نتیجه، بسیاری از هواداران فوتبال از این تیم متنفرند، و بازیکنان و مدیران این تیم در خارج از نیویورک به خوبی مورد استقبال قرار نمی گیرند.
نیروهای جمعیت شناختی :
تحلیل آماری تیم های تونی دانگی و لاوی اسمیت (به ترتیب ایندیاناپولیس کولتس و شیکاگو برز) مقایسه جالبی از تفاوت های میان دو شهر بزرگ را فراهم می آورد. در سال 2007، 37 درصد ساکنین بالای 5 سال شهر شیکاگو و 10 درصد از ساکنین ایندیاناپولیس با همان سن با زبانی غیر از انگلیسی در خانه صحبت می کردند.
میانگین کل در سطح ایالات متحده 19 درصد بود. احتمالا این تفاوت با گذشت زمان افزایش خواهد یافت. این مسئله باعث خواهد شد تیم شهر شیکاگو مجبور شود پخش رسانه ای و بازاریابی خود را به زبان های دیگر انجام دهد.
نیروهای تکنولوژی :
با این که تغییر بزرگی در پخش بازی های لیگ روی داد، ولی تهدید بزرگ تر تأسیس شبکه NFL Network است. این شبکه تلاش جدیدی برای کنترل تعداد تماشاگران بازی های NFL است. تا به حال این شبکه پولی بوده و پذیرش آن در میان تماشاگران کند پیش رفته است. ولی اگر شبکه موفقیت آمیز عمل کند، رشد آن باعث افول شبکه های سنتی که بازی های NFL را پوشش می دهند خواهد شد.
وظایف مدیریتی و تغییر :
رهبران هر لحظه از روز کاری خود را تغییر می دهند.

برنامه هایی که تدوین می کنند نیاز به تغییر دارد. سازماندهی و محول کردن کارها اغلب نیازمند تغییراتی توسط کارمندان است. استخدام، جهت دهی، و آموزش کارمندان و ارزیابی عملکرد آن ها شاید نشان دهد که برخی از جنبه های شغل آن ها یا رویکردشان به کار باید تغییر یابد.

آیا تا به حال به تغییراتی که مدیران ورزشی هر سال با آن روبرو می شوند و تأثیرات آن اندیشیده اید؟
متغیرهای تغییر :
متغیرهای تغییر یعنی :
راهبرد، ساختار، فناوری، و مردم

به متغیرهایی اشاره دارد که سازمان ها برای به روز ماندن، حفظ یا رشد سهم خود از بازار، یا ادامه حیات خود در برابر بمباران تغییر باید آن ها را تطبیق داده، تغییر دهند، و یا از نو خلق کنند. بدلیل تأثیر سیستمی، مدیران کارآمد پیامدهای تغییر یک متغیر برای سایر متغیرها را در نظر گرفته و بر اساس برنامه ریزی می کنند.
متغیرهای تغییر :

راهبرد: سازمان ها بطور روزمره راهبردهای خود را اصلاح می کنند تا خود را با تغییرات در محیط های داخلی و خارجی تطبیق دهند.
ساختار: معمولاً ساختار دنباله روی راهبرد است، یعنی تغییر در راهبرد ساختار را دست خوش، تغییر می کند. با گذشت زمان، ساختار سازمان ها متحول می شود تا خود را با نیازهای جدید تطبیق دهد.
فناوری: نوآوری در فناوری های پیشرفته (رایانه، فکس، ایمیل، و اینترنت) سرعت تغییر را افزایش داده است. فناوری بهره وری را افزایش داده و بدین ترتیب به سازمان ها در کسب مزیت رقابتی کمک می کند.
مردم: مردم هستند که تغییر در راهبرد و ساختار سازمان را رقم می زنند اما فناوری را تولید و مدیریت کرده و از آن استفاده می کنند.
مراحل فرآیند تغییر :

انکار: وقتی افراد برای اولین بار شایعه ایجاد تغییر را می شنوند آن را انکار می کنند.
مقاومت: وقتی افراد شوک اولیه را فراموش می کنند و در می یابند که تغییر اجتناب ناپذیر است، در برابر آن مقاومت می کنند.
وارسی: هنگامی که اجرای تغییر آغاز می شود، افراد اغلب از طریق آموزش به بررسی آن پرداخته و درک بهتری نسبت به تأثیر برخود پیدا می کنند.
تعهد: افراد از طریق وارسی اجرای موفقیت آمیز تغییر را به گردن گرفته یا از سر باز می کنند.
چرا در برابر تغییر مقاومت می کنیم :
از عدم قطعیت می ترسم (تر اس از ناشناخته ها)
نمی خواهیم به درد سر بیافتیم
ما همیشه به دنبال حفظ منافع شخصی خود هستیم
ما از زیان دیدن هراسانیم
ما دوست داریم احساس کنیم که کنترل اوضاع در دست ماست

چگونه می توان بر مقاومت غلبه کرد :
یک جو سرشاز از اطمینان ایجاد کنید
برنامه ای برای تغییر ایجای کنید
توضیح دهید که چرا تغییر ضروری است و چه تأثیری بر گروه خواهد داشت
یک وضعیت برد – برد ایجاد کنید
افراد را در فرآیند تغییر مشارکت دهید
حمایت کنید
پیگیری کنید
3 مولفه مقامت در برابر تغییر :
شدت
منشاء
کانون
شدت :
هر یک از ما دیدگاه متفاوتی نسبت به تغییر داریم.
بیشتر مردم ابتدا در برابر تغییر مقاومت می کنند و سپس به تدریج آن را می پذیرند (شدت متوسط)
ولی برخی از افراد برای همیشه در برابر آن می ایستند (شدت زیاد).
منشاء :
مقاومت در برابر تغییر سه منشاء دارد:
حقایق: استفاد صحیح از واقیعت ها می تواند به ما در غلبه به ترس خود از ناشناخته ها کمک کند.
باورها: حقایق را می توان اثبات کرد ولی باورها را نه. باورها نظرات شخصی هستن که ممکن است توسط دیگران شگل گیرند. باورها همان برداشت های ما هستند.
ارزش ها: ارزش به چیزی گفته می شود که به باور ما ارزش دنبال کردن یا انجام دادن را دارد. ارزش ها به رفتار درست یا نادرست مربوط می شوند و به ما کمک می کنند درباره اهمیت یک موضوع تصمیم بگیریم.
تمرکز :
مقاومت ها در برابر تغییر از سه دیدگاه صورت می گیرد :
خود : وقتی برداش ما این باشد که تغییر تأثیر منفیبر ما خواهد گذاشت در برابر آن مقاومت خواهیم کرد. به من چه می رسد ؟ چه چیزی بدست می آورم یا از دست می دهم؟
دیگران: وقتی تغییر ما را متأثر نمی کند تأثیر تغییر بر دوستان، همکلاسی ها و همکاران خود را مورد ملاحظه قرار می دهیم. اگر باور داشته باشیم که تغییر تأثیر منفی بر دیگران خواهد گذاشت، شاید در پذیرش تغییر بی میل باشیم.
محیط کار: محیط کار، امکانات فیزیکی خود کار و جو محیط را شامل می شود. ما دوست داریم نسبت به وضعیت کاری خود احساس کنترل کنیم و در برابر هر تغییر که این احساس را مخدوش کند مقاومت می کنیم.
ماترس مقاومت در برابر تغییر (مبتنی بر تحقیق هالتمن،1979):
فرهنگ سازمانی :
فرهنگ سازمانی مجموعه ای است از ارزش ها، باورها، و معیارهایی برای رفتار پذیرفتنی.

درک فرهنگ سازمانی به شما نشان می دهد که سازمان چگونه عمل می کند و برای پذیرفته شدن چه کاری باید انجام دهید.

فرهنگ سازمانی درکی مشترک درباره هویت سازمان است.

تیم های موفق اغلب دارای یک فرهنگ تیمی قوی هستند، فرهنگ تیمی که تمام اعضای تیم به طور داوطلبانه از آن پیروی می کنند حاصل ایمان، اخلاق، روحیه، و آداب و روسم و مشترک است.
فرهنگ تیمی در آموزش افراد، ایجاد معیارهای تیم، احیای تیم، و برآورده کردن نیازهای روانی و اجتماعی کاربرد دارد.
3 مولفه فرهنگ :
رفتار
ارزش ها و باور ها
پنداره ها
رفتار :
رفتار به هر عمل قابل مشاهده گفته می شود.
هر آنچه می گوییم و انجام می دهیم، صنایع دستی نتیجه رفتار ما هستند و از زبان گفتاری و نوشتاری، طرزز پوشش، و عناصر فرهنگی دیگر را در بر دارند. با بررسی هر سازمان در میابید که عناصری چون آداب و رسوم، اسطوره ها و زبان نقش مهمی را در فرهنگ آن ایفا می کنند.
ارزش ها و باور ها :
ارزش ها نگرش ما نسبت به چگونه رفتار کردن و برای موفقیت چگونه عمل کردن است.
باورها به صورت عبارت شرطی بیان می شود. ارزش ها و باورها اصول اساسی هستند که تصمیم گیری و رفتار در یک سازمان را هدایت کرده و بر بروز رفتار اخلاقی یا غیر اخلاقی تأثیر گذارند.
پنداره ها :
پنداره ها به ارزش ها و باورهایی گفته می شود که در عمق وجود ما عجین شده اند و هیچ شکی به حقیقت آنها نداریم. به دلیل اینکه پنداره های ما زیربنای نظام باورهای ما را تشکیل می دهند آن را بدیهی می شماریم و فرض می کنیم که برای دیگران نیز بدیهی هستند و بنابراین به ندرت آنها را مطرح می کنیم.

پنداره ها خلبانان خودکاری هستند
که رفتار ما را هدایت می کنند.
فرهنگ های قوی و فرهنگ های ضعیف :
در سازمان هایی با فرهنگ قوی، افراد بطور ناخودگاه در پنداره های اشتراک داشته و بطور خودآگاه با ارزش ها و باورهای سازمان آشنا هستند. آنها با پنداره ها، ارزش ها و باورهای سازمان موافق بوده و مطابق انتظار رفتار نمی کنند، آنها هیچ اشتراکی در پنداره های زمینه ساز ندارند و باورها را به چالش می کشند.

سازمان های موفق دریافته اند
مدیریت فرهنگ
برنامه ای نیست که
دارای تاریخ شروع
و پایان باشد،
بلکه
تلاشی است مستمر که
توسعه سازمانی
خوانده می شود.
نوآوری ، کیفیت و سازمان یادگیرنده:
خلاقیت نوعی تفکر است که به خلق ایده های جدید می انجامد و نوآوری اجرای این ایده ها است.

دو نوع نوآوری وجود دارد :

نوآوری محصول (چیزهای جدید)
فرآیند نوآوری (روش های جدید انجام کار)

نوآوری : شرکت ها به منظور نوآوری بیشتر از ساختار مسطح استفاده می کنند.

کیفیت : ارزش های اصلی مدیریت کیفیت جامع عبارتند از :
ارائه ارزش به مشتریان و بهبود مستمر سیستم و فرآیند های آن.

سازمان یادگیرنده : توانایی یادگیری ، تطبیق و تغییر همگام با تغییرات محیطی را برای افزایش مستمر ارزش مشتری دارا هستند.
این مفهوم توسط پیتر سنگه ثابت شد.
گوناگونی / تنوع :
وقتی در باره تنوع بحث می کنیم، منظور ویژگی هایی از افراد است که هویت و تجربیات آنان را در محیط کار شکل می دهد. تنوع به تفاوت های میان اعضای یک تیم سازمان اشاره دارد.

برنامه های تنوع بخشی جایگزین قانون فرصت اشتغال برابر و سیاست های جبران بی عدالتی های گذشته نسبت به اقلیت ها شده است.

تنوع راهبرد مناسبی برای دستیابی به مزیت رقابتی است.
ارج نهادن به تنوع :
هدف ایجاد جوی سرشار از احترام و اطمینان است و در چنین جوی همه پیروز می شوند. پیروزی سازمان به این دلیل است که هم افزایی میان نیروی کار آن زمینه ساز خلاقیت و نوآوری خواهد بود و این مسئله می تواند به سازمان در دستیابی به هدف نهایی خود که بهبود ارزش ارائه شده به مشتریان کمک کند.
تنوع جنسیتی :
اغلب مربیان زن تنها به مربی گری تیم های بانوان می پردازند در حالیکه مربیان مرد هم تیم های آقایان و هم بانوان را هدایت می کنند. در ورزش جوانان در بسیاری از مناطق مادران الگو نیستند، چرا که مربی گری پدران امری طبیعی تر به نظر می رسد. همچنین تمایل زنان برای تماشای ورزش مردان بیش از تمایل مردان برای تماشای ورزش زنان است.
آزار و اذیت جنسی :
آزا جنسی به هر گونه ارعاب، قلدری یا اجبار با ماهیت جنسی گفته می شود. زنان بیش از مردان در محیط کار مورد آزاد و اذیت جنسی قرار می گیرند و آزار جنسی همجنسان نیز در محل کار اتفاق می افتد. اعمالی چون تماس با بخش های حساس بدن یا تقاضای رابطه ی جنسی برای استخدام شدن، حفظ شغل یا ارتقای شغلی آزار جنسی قلمداد می شوند. با این وجود سایر رفتارهای جنسی چندان واضح نیستد.
توسعه سازمانی :
توسعه سازمانی فرآیند تغییر برنامه ریزی شده و مستمری است که سازمان ها برای بهبود عملکرد خود به کار می برند.
عوامل ایجاد تغییر به افرادی گفته می شود که توسط مدیران منابع انسانی برای عهده دار شدن برنامه توسعه سازمانی انتخاب می شوند. این افراد ممکن است از داخل یا خارج از سازمان برگزیده شوند.
مدل تغییر لوین :
خروج از انجماد : این مرحله مستلزم کاهش شدت نیروهایی است که وضعیت موجود را حفظ می کنند.
تغییر : در این مرحله رفتار موجود جای خود را به رفتار مطلوب می دهد.
انجماد مجدد : تغییر مطلوب به وضعیت موجود تبدیل می شود.
مدل تغییر جامع :
مرحله 1 : تشخیص نیاز به تغییر
مرحله 2 : شناسایی مقاومت احتمالی در برابر تغییر
مرحله 3 : برنامه ریزی برای مداخلات تغییر
مرحله 4 : اجرای مداخلات تغییر
مرحله 5 : کنترل تغییر
مداخلات تغییر :
مداخلات توسعه سازمانی اقداماتی هستند که
برای ایجاد تغییری خاص صورت می پذیرند.

آموزش و توسعه : رویکردهایی است که عملکرد را بهبود خواهند بخشید.
تحلیل میدان نیرو : شامل ارزیابی عملکرد کنونی و سپس شناسایی عوامل محرک و بازدارنده آن می شود.
بررسی بازخورد : در این روش پرسشنامه برای جمع آوری بازخورد به عنوان مبنای تغییر استفاده می شود.
توسعه شبکه ای سازمان : رویکرد شبکه ای برنامه شش مرحله ای بلیک و موتون شامل : تشکیل تیم ها ؛ توسعه میان گروهی ؛ تعیین هدف سازمان ؛ دستیابی به هدف ؛ تثبیت.
حساسیت آموزی : در جلسات آموزشی که هیچ دستور جلسه ای ندارند، افراد با تأثیر رفتار خود بر دیگران و تأثیر رفتار دیگران بر خود آشنا می شوند.

تیم سازی : تیم سازی به گروه های کاری کمک می کند پویایی ساختاری و تیمی خود را افزایش داده و بدین ترتیب عملکرد خود را بهبود بخشید.

اهداف تیم سازی :
روشن کردن اهداف تیم و مسئولیت های هر عضو
شناسایی مشکلاتی که از دستیابی تیم به اهدافش جلوگیری می کند
پرورش مهارت های حل مسئله، تصمیم گیری، تعیین هدف و برنامه ریزی
ایجاد روابط آزاد و صادقانه بر مبنای اطمینان و درک نسبت به اعضای گروه

مشاوره فرآیندی : مشاوره فرآیندی پویایی تیم را بهبود می بخشد. تیم سازی بیشتر بر چگونگی انجام کار تمرکز دارد در حالیکه مشاوره فرآیندی بر نحوه تعامل افراد برای انجام کار تأکید می کند.
بازخورد مستقیم : بدلیل فناوری های به سرعت در حال تغییر ممکن است وضعیت هایی پیش آید که راه حل مسئله خارج از تخصص اصلی شرکت باشد. در چنین شرایطی از مشاوران خارجی به منظور نظارت بر فرآیند تغییر و پیشنهاد اقدامات لازم استفاده می شود.