مقاله درباره بررسی انواع سازماندهی از دیدگاه مدیریت و جایگاه آموزش عالی در آن

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 21

دانشگاه بین المللی منطقه آزاد تجاری و صنعتی چابهار

موضوع:

بررسی انواع سازماندهی

از دیدگاه مدیریت و جایگاه آموزش عالی در آن

نام استاد:

جناب آقای دکتر میرزایی

نام دانشجو:

ایوب امیری

پاییز 1387

بررسی انواع سازماندهی از دیدگاه مدیریت و جایگاه آموزش عالی در آن

الف- مبانی طبقه بندی وظایف

گروه بندی فعالیت ها و افراد در ادارات، توسعه و گسترش سازمانها را به طور نامحدود امکان‌پذیر کرده است. اما ادارات با توجه به الگوی اساسی که برای گروه بندی فعالیت های آنها به کار می رود با هم تفاوت دارند که در این جا ماهیت الگوها را بررسی می‌کنیم:

قبل از هر چیز، باید تأکید کرد که در سازماندهی هیچ طریقی به عنوان بهترین راه وجود ندارد که در تمام سازمانها یا موقعیت های عملی باشد. الگویی که برای سازماندهی به کار می رود به موقعیت ها و هم چنین به اعتقادات مدیران بستگی دارد که تصور می‌کنند الگوی خاصی در وضعیت یا موقعیت معینی، آنها را یاری خواهد داد.

طرح کلاسیک سازماندهی از زمانی که مدیریت به عنوان یک رشته در دانشگاه ها مورد توجه واقع داشته وجود داشته است و دانشمندان چون «هانری فایول» «فردریک تیلور»، «لیندال ارویک» و «ماکس وبر» از آن هواداری کرده اند. طرح کلاسیک عبارت است از یک ساخت سازمانی دارای نظام سلسله مراتب رئیس و مرئوسی به شکل هرم که در واقع سیستم پیچیده ای از مکانیزمهای مختلف،‌ قوانین، مقررات و روشها است. این سیستم ماهیتاً دارای نظم و انضباط است و مسئولیت‌های افراد بر حسب مقامشان در سلسله مراتب سازمانی معین شده است.

این نگرش مکانیکی است به سازماندهی، به این سبب که جنبه های انسانی را نادیده می گیرد، به وسیلة دانشمندان علوم رفتاری مورد انتقاد قرار گرفته است. هواداران این طرز فکر باشد «التون مایر» و «ماری پارکر فالت» «چستر بارنارد» و «داگلاس مک گریکور» توصیه می‌کنند که باید بر سلسله مراتب تأکید کمتری گذاشته شود و توجه بیشتری به اشتراک مساعی مسئولین سطوح پایین سازمانی در فرآیند تصمیم گیری معطوف شود.

در سالهای اخیر، نوع جدیدی از سازماندهی موردنظر قرار گرفته است که در آن حداقل، تقسیم وظایف به طور رسمی دیده می‎شود و پیشتر ماهیت غیررسمی دارد این نوع سازماندهی به عنوان «ساخت ارگانیک» شناخته شده است. وبر بر سلسله مراتب کمتر تأکید می‌کند و مشکل گشایی را مورد توجه قرار می‎دهد. در حالی که ساخت «بوروکراتیک»، کلاسیک ممکن است در شرایط ثبات مناسب باشد ساخت «ارگانیک» در هنگام رویارویی با تغییرات محیطی و تکنولوژیکی و حالات پویایی معقول به نظر می رسد. ویژگیهای اساسی ساخت سازمان «ارگانیکی» عبارتند از:

وجود اختیارات غیرمتمرکز

قوانین و مقررات کمتر

غیررسمی بودن تعاریف مشاغل

تأکید پیشتر روی قابلیت انعطاف

تطبیق با محیط

شبکة ارتباطات شخصی و غیررسمی

تحقیق درباره بررسی انواع سازماندهی از دیدگاه مدیریت و جایگاه آموزش عالی در آن

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 21

دانشگاه بین المللی منطقه آزاد تجاری و صنعتی چابهار

موضوع:

بررسی انواع سازماندهی

از دیدگاه مدیریت و جایگاه آموزش عالی در آن

نام استاد:

جناب آقای دکتر میرزایی

نام دانشجو:

ایوب امیری

پاییز 1387

بررسی انواع سازماندهی از دیدگاه مدیریت و جایگاه آموزش عالی در آن

الف- مبانی طبقه بندی وظایف

گروه بندی فعالیت ها و افراد در ادارات، توسعه و گسترش سازمانها را به طور نامحدود امکان‌پذیر کرده است. اما ادارات با توجه به الگوی اساسی که برای گروه بندی فعالیت های آنها به کار می رود با هم تفاوت دارند که در این جا ماهیت الگوها را بررسی می‌کنیم:

قبل از هر چیز، باید تأکید کرد که در سازماندهی هیچ طریقی به عنوان بهترین راه وجود ندارد که در تمام سازمانها یا موقعیت های عملی باشد. الگویی که برای سازماندهی به کار می رود به موقعیت ها و هم چنین به اعتقادات مدیران بستگی دارد که تصور می‌کنند الگوی خاصی در وضعیت یا موقعیت معینی، آنها را یاری خواهد داد.

طرح کلاسیک سازماندهی از زمانی که مدیریت به عنوان یک رشته در دانشگاه ها مورد توجه واقع داشته وجود داشته است و دانشمندان چون «هانری فایول» «فردریک تیلور»، «لیندال ارویک» و «ماکس وبر» از آن هواداری کرده اند. طرح کلاسیک عبارت است از یک ساخت سازمانی دارای نظام سلسله مراتب رئیس و مرئوسی به شکل هرم که در واقع سیستم پیچیده ای از مکانیزمهای مختلف،‌ قوانین، مقررات و روشها است. این سیستم ماهیتاً دارای نظم و انضباط است و مسئولیت‌های افراد بر حسب مقامشان در سلسله مراتب سازمانی معین شده است.

این نگرش مکانیکی است به سازماندهی، به این سبب که جنبه های انسانی را نادیده می گیرد، به وسیلة دانشمندان علوم رفتاری مورد انتقاد قرار گرفته است. هواداران این طرز فکر باشد «التون مایر» و «ماری پارکر فالت» «چستر بارنارد» و «داگلاس مک گریکور» توصیه می‌کنند که باید بر سلسله مراتب تأکید کمتری گذاشته شود و توجه بیشتری به اشتراک مساعی مسئولین سطوح پایین سازمانی در فرآیند تصمیم گیری معطوف شود.

در سالهای اخیر، نوع جدیدی از سازماندهی موردنظر قرار گرفته است که در آن حداقل، تقسیم وظایف به طور رسمی دیده می‎شود و پیشتر ماهیت غیررسمی دارد این نوع سازماندهی به عنوان «ساخت ارگانیک» شناخته شده است. وبر بر سلسله مراتب کمتر تأکید می‌کند و مشکل گشایی را مورد توجه قرار می‎دهد. در حالی که ساخت «بوروکراتیک»، کلاسیک ممکن است در شرایط ثبات مناسب باشد ساخت «ارگانیک» در هنگام رویارویی با تغییرات محیطی و تکنولوژیکی و حالات پویایی معقول به نظر می رسد. ویژگیهای اساسی ساخت سازمان «ارگانیکی» عبارتند از:

وجود اختیارات غیرمتمرکز

قوانین و مقررات کمتر

غیررسمی بودن تعاریف مشاغل

تأکید پیشتر روی قابلیت انعطاف

تطبیق با محیط

شبکة ارتباطات شخصی و غیررسمی

مقاله درباره سازماندهی و طراحی نیروی فروشی

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 19

«سازماندهی و طراحی نیروی فروشی»

مدیر فروش بایستی توجه و تمرکز خود را بصورت قابل ملاحظه ای روی نیروی فروش قرار دهد. مدلی که برای سازماندهی یک نیروی فروش دچار تغییر و تحول و پیشرفت می شود، از یک مدل عمومی تبدیل به یک مدل خاص و ویژه می شود و از یک مدل استراتژیک به یک مدل تاکتیکی و از یک مدل در مقیاس بزرگ تبدیل به مدلی برای جزئیات سیستم می شود. چهارچوب و قالب تصمیم و اقدام اولیه این است که چه کانالهایی می توانند برای جلب مشتری بیشتر مؤثر واقع شوند. و همین طور، آیا بهتر است از فروشندگان مستقیم خود و بدون واسطه استفاده کنید یا در برخی موارد فروش از سازماندهی غیر مستقیم و فروشندگان غیر مستقیم استفاده کنید؟ آیا شما ترکیبی از توزیع کنندگان، سازمانهای مرتبط با فروش و شرکتهای بازاریابی و همین طور اقتصاددانان و متخصصین امور اقتصادی و کانالهای تلویزیونی مربوط به فروش کالا و توزیع کنندگان (با تجربه و ماهر) را به کار خواهید گرفت؟ اولین انتخاب شما فراهم کردن و ایجاد ترکیبی از کانالهای فروش می باشد، دومین تصمیم مربوط به این است که چگونه این کانالها را بوسیله خط تولید، مشتری اصلی و عمده و یا بخش فروش بهم مرتبط کنید. ما این موارد را تحت عنوان طراحی (و ایجاد ساختار) نیروی فروش می نامیم. حرکت از عمومیت بیشتر به سمت موارد خاص بایستی در مرحله بعد، به این موضوع اختصاص یابد که چه تعداد فروشنده مورد نیاز است و همین طور تعیین محدوده و چهارچوب کاری برای آنها است. ما این بحث را به نام به کارگیری (نیروی کار) و تعیین ابعاد فعالیت می نامیم.

در جدیدترین اقدامات تاکتیکی، یک مدیر فروش بایستی به فروشندگان در مدیریت زمان و محدودة کاری کمک کند. چطور یک فروشنده در بهترین وضعیت از نظر زمانبندی قرار گرفته و محدودة کاری خود را در مورد مشتریان جدید و بقیه مشتریان مدیریت کند؟ چه تغییراتی بایستی برای مشتریان دارای اعتبار کمتر صورت بگیرد؟ چگونه یک فروشنده می تواند بهترین کارآیی و بازده را داشته باشد؟ انتخاب کانال، معماری و تعیین ساختار، به کارگیری (نیروهای کار) و مدیریت چهارچوب و قلمرو کاری می تواند بر درآمدها و هزینه ها تأثیر عمده ای داشته باشد. مقایسه تغییرات سریع در قرن بیستم تحول و دگرگونی قابل توجهی را نشان می دهد. محصولات، مشتریان، رقبا، تکنولوژی، بازارهای خرید و فروش، کارمند و تغییر استراتژی باعث می شوند که در زمینه فعالیت انتخاب مناسبی انجام دهید. براساس آنچه در این کتاب بیان شده است، تجارت یک فرآیند دینامیک، پویا و مرتباً در حال تغییر و تحول می باشد، آینده هدف را دچار تغییر می کند. اگر شما می خواهید فعالیتی را آغاز کنید، بایستی بدانید چه کانال مناسبی می تواند، شما را به هدف برساند؟ بسیاری از مدیران مصمم بوده و مسیر کاری خود را ادامه می دهند و همین طور ساختار بکارگیری نیروی کار یا تبادل و تعامل صنعتی را اصلاح می کنند و براساس نتایج حاصله، فعالیت خود را ادامه می دهند.

به نتایج و عقاید و نظریات بر جای مانده از گذشته دقت کنید. جذب کارمندان مناسب، به کارگیری آنها، انتخاب مسیر فعالیت، مدیریت و اداره محدوده و چهارچوب کاری این شانس را برای شما ایجاد می کند که در تجارت فرد موفقی باشید. موضوع چگونگی پرداخت دستمزد، آموزش، جبران ضرر و زیان فروشنده، مسیرهای فروش نامناسب و غیر کارآمد، نمی توانند برای رسیدن به حداکثر میزان تولید، مشکل و مانعی ایجاد کنند.

«نقطه برابری دخل و خرج فروشنده و محدوده و مرز مالیات»

در فصلهای قبلی، در مورد اهمیت استراتژیک کاهش چرخه فروش و جستجو برای خرید، کاهش چرخه آموزشی و سرعت بیشتر برای به کارگیری فروشنده از 0 تا حداکثر میزان مورد نیاز برای بیشترین میزان تولید و همین طور حداقل مالیات، بحث شده است. رسیدن به این اهداف استراتژیک نیازمند ایجاد مدلهایی برای محاسبه محدوده درآمد، می باشد. در فصل قبل در مورد درآمد یکساله ناشی از به کارگیری یک فروشنده، بحث کردیم. این مطالب، درآمدهای حداقل این فرد را ارائه داده و تا بتوان به نقطه برابری دخل و فرج، رسید. با کم کردن این هزینه ها از درآمدهای یکساله، میزان حداقل درآمد برحسب دلار بدست می آید. نقطه برابری دخل و خرج یک فروشنده به نحوه کارکرد او در شرایط کاری جدید و در محدودة جدید بستگی دارد.

بعنوان یک شرکت تجارت الکترونیکی، B2B برای پرداخت دستمزد به فروشندگان جدید خود در Louisiana ، تگزاس و Oklahoma ، روشی را به کار گرفته است. با استفاده از مطالب بیان شده در فصل قبلی هزینه هایی وجود دارند که بطور مستقیم به فروشنده / محدودة کاری، مربوط می شوند. فرض کنید کل این مبلغ 150/000 دلار باشد. و فرض کنید محدودة درآمد کل، پس از تعیین هزینه های ساخت و تولید و پس از تعیین هزینه سرویس و خدمات، تعیین شود.

نقطه برابری دخل و خرج برای فروشندگان جدید، 300,000 دلار است که نهایتاً یک محدودة 150/000 دلاری را با در نظر گرفتن 50 درصد، درآمد کالای فروخته شده، ایجاد می کند. هزینه های فروش، تجارت و نظارت و بررسی بدلیل وجود این فروشندگان جدید، ثابت شده و دچار تغییر و تحول نمی شوند. از طرفی دیگر، نقطه برابری دخل و خرج می تواند برای یک فروشنده افزایش یابد. فرض کنید، فروشندگان جدیدی را در مسیر قرار داده ایم که درآمد آنها 150/000 دلار است و درآمد کالای فروخته شده همان مقدار 50 درصد باقی بماند. اما محدودة موجود با توجه به جذب بهتر مشتری و افزایش میزان فروش، تغییر کند و هزینه های نظارتی و هزینه های مربوط به بخش فروش در محدودة 30 درصد قرار بگیرد. بنابراین شرکت حداقل نیاز به 20 درصد سود دارد. تا در محدودة تعیین شده، قرار بگیرد. نقطه برابری دخل و خرج برای تمام فروشندگان در یک محدودة 750/000 دلاری قرار می گیرد، که در نهایت منتهی به سود 150/000 دلاری برای شرکت می شود. ما آنچه را که بایستی ببینیم مدیریت می کنیم. دانستن نقطه برابری دخل و خرج به شما در تصمیم گیریها کمک می کند. دانستن و آگاهی از محدودة فعالیت هر فروشنده به شما در انجام تغییرات کمک می کند. بعنوان مثال مدیر یک شرکت داروسازی، 7 فروشنده در اختیار دارد که گزارشات فروش خود را به او اعلام می کنند. برای هر یک از این فروشندگان، مدیر شرکت براساس نوع و میزان فعالیت آنها قلمرو و محدودة کاری را تعیین می کند. تعیین درآمدها پس از در نظر گرفتن میزان کاهش قیمتها، بصورت زیر انجام می شود:

پاداش و دستمزد مستقیم کل فروشندگان

درآمدهای جانبی

هزینه های دفتر، برقراری ارتباط، پذیرایی و ضرر و زیان تجارت

تحقیق؛ سازماندهی

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 25

سازماندهی

تعریف سازماندهی

سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .

انواع مختلف سازماندهی

روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .

تعریف سازمان رسمی

در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود .

تعریف سازمان غیر رسمی

دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد . برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید « روجرفریتز»

انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و ... پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند . فرآیند سازماندهی معمولاً با مرحلۀ تکوینی شکل گیری در هر مؤسسه ای آغاز شده و شانه به شانۀ رشد و توسعۀ آن پیش می رود. به طور کلی در پی روشن شدن تکلیف علت وجودی هر سازمانی، امکان سازماندهی آن از طریق تکمیل همان گام هائی که پیش تر در بخش برپاسازی به آن اشاره شد یعنی: تقسیم حیطۀ کاری سازمان، تعریف اختیارات و تفویض مسؤلیت ها و تعیین روابط میان اجزای مختلف نهاد مورد بررسی، محقق می گردد. به طور کلی، منظور از سازماندهی به انجام رساندن گام های مطرح شده در یک مؤسسه است، به نحوی که مرزبندی مشخصی میان تمامی اجزای قابل تفکیک در نهاد مذکور به دست آید. در نتیجۀ یک سازماندهی خوب بایستی تمامی افراد درگیر در سازمان، جایگاه مشخصی یافته و شرح وظایف تنظیم شده ای داشته باشند. همچنین لازم است شیوۀ برخورد با سایر طبقات و قسمت های سازمانی و ضوابط و روابط میان تمامی افراد در بخش های مختلف به درستی مشخص باشد. بدیهی است که هر چه وسعت نهاد مورد نظر بیشتر باشد، چگونگی تعریف این مرزبندی ها و روابط مربوط به آنها پیچیده تر شده و اهمیت بیشتری پیدا خواهد نمود. به طور خلاصه، الگوهای بنیادین برای سازماندهی و یا مرزبندی وظایف کاری را می توان بر پایۀ معیار های زیر بیان نمود:اهدافنوع عملیاتنوع کاربران و مخاطبانمحل و منطقۀ جغرافیائی ارائۀ خدمتتعداد افراد زیر پوششزمان خدمت دهینوع عملکردماتریسی یا پروژه ایمشارکتی یا گروهیشایان ذکر است که امروزه به جهت دستیابی به نهاد های اجرائی کارآمدی که کارائی لازم برای حل مسائل اجتماعی را دارا باشند، بسیاری از سازمان ها ناگزیر از به کار گیری ترکیبی روش های مذکور برای سازماندهی خود می باشند. این بدان جهت است که اصولاً مسائلی که بشر با آنها روبروست، بسیار پیچیده و در هم تنیده شده اند و این به طبع، نیاز به یک سازمان مجهز و پیچیده را ایجاب می نماید. اما صرف نظر از شیوۀ برگزیده شده برای سازماندهی یک مجموعه، نحوۀ تقسیم کردن مسؤلیت ها، تشریح وظایف، تخصیص کارها، تفویض اختیارات، طلب نتایج و تعریف موازین پاسخگوئی همه از ضرورت هائی هستند که در دل فعالیت های مربوط به سازماندهی جای می گیرند. بحث دربارۀ جزئیات هر یک از این موارد به طور اختصاصی، مستلزم اشارات فراوان در نوشته ای مجزا خواهد بود که از مجال در اختیار این نوشته خارج است. اما آنچه در اینجا و در حوصلۀ این نوشته می گنجد، تنها اشاره به برخی از این موارد و تأکید روی بخشی از مفاهیم وابسته به آنهاست. مهمترین موضوع در این رابطه را می توان بحث مربوط به موازنۀ میان مسؤلیت های تعیین شده و اختیارات تفویض شدۀ مناسب با آنها دانست که طبق مطالعات صورت گرفته، بسیاری از مشکلات یک سازمان می تواند در گروی همین توازن نادرست میان اختیارت و مسؤلیت ها می باشد. در ادامه، بحث مربوط به واگذاری اختیارات و همچنین اشاره ای دربارۀ مسألۀ تأمین و تجهیز نیروی انسانی در زیر بخش های مجزا مطرح می گردند:واگذاری اختیاراتتأمین و تجهیز نیروی انسانی

اهداف

در این روش، پیگیری اهداف سازمانی مبنای مرزبندی را تشکیل می دهند. به عنوان مثال اگر یک سازمان غیر دولتی در پی به انجام رساندن امور مربوط به حفاظت از محیط زیست باشد، اهداف مختلفی از جمله حفظ منابع دریائی، نگهداری از جنگل، جلوگیری از آلودگی منابع آب زیر زمینی و غیره می توانند مبنای مرزبندی وظایف در آن باشند. در نتیجه معاونت های زیر مدیر عامل و به طبع سایر افراد اجرائی مؤسسه، در جهت پاسخگوئی به اهداف تقسیم بندی شده و متناسب با آنها تعیین می شوند.

نوع عملیات یا خدمت دهی

از آنجائی که فعالیت های سازمانی را می توان بر حسب نوع عملیاتی شان تقسیم بندی کرد، قابلیت مرزبندی بخش های اجرائی در یک سازمان بسیار رایج است. مثلاً زیر بخش های اجرائی مدیر عامل را می توان میان معاونت های مالی، تدارکات، آموزش، پژوهش و غیره پخش نمود. این نوع سازماندهی که در ضمن یکی از مرسوم ترین روش در میان سازمان های موجود در ایران است را می توان تقسیم بندی سنتی سازمان نامید.

نوع کاربران و مخاطبان

ماهیت کاری برخی سازمان ها طوری ایجاب می کند که تقسیم بندی ارکان اجرائی در آنها بر حسب کاربران و یا مخاطبان خدمات شان انجام می پذیرد. به عنوان نمونه اگر یک سازمان غیر دولتی به منظور ارتقاء سطح پرورشی و آموزشی در جامعه برپا شده باشد، می تواند معاونت های اجرائی مختلفی برای کودکان، دانش آموزان و نوجوانان، دانشجویان و جوانان و به همین شکل برای سایر اقشار مورد نظرش، تعریف نماید.

محل و منطقۀ جغرافیائی ارائۀ خدمت

برخی مؤسسات غیر دولتی به سبب ویژگی هائی که در آرمان سازمانی شان تعریف کرده اند، دارای شعباتی در قسمت های مختلف کشور می باشند. در این صورت شایسته است تقسیم بندی در اولین لایۀ مدیریتی سازمانی (زیر مدیر عامل) بر حسب محل های تعریف شدۀ عملیاتی انجام شود. بدیهی است که مرزبندی درون هر یک از معاونت ها (در لایه های پائین تر سازمانی) می تواند به یکی دیگر از روش های سازماندهی انجام شود. به عنوان مثال اگر یک سازمان غیر دولتی، آرمان سازمانی اش را جلوگیری از آلودگی محیط زیست توسط دستۀ ویژه ای از کارخانه ها، مثلاً نیروگاه های حرارتی تعریف نموده، می تواند بخش های سازمانی مختلفی در نزدیکی هر یک از این نیروگاه ها برپا کرده و شکل دهی سازمانی هر بخش را به مدیران و مشارکت کنندگان محلی بسپارد. در نتیجه، معاونت های اصلی می توانند بر حسب نیروگاه های خاص در کشور و یا بر پایۀ استان ها و منطقه های میزبان تأسیسات شان تعیین شود.

تعداد افراد زیر پوشش

گاهی اوقات تقسیم بندی های سازمانی بر اساس تعداد مخاطبان و افراد زیر پوشش انجام می پذیرد. این قبیل مرزبندی معمولاً در مورد آن دسته از سازمان های غیر دولتی به کار می آید که آرمان عملیاتی محدود و مشخصی دارند و در نتیجه حجم کاری شان بر اساس افرادی که زیر پوشش دارند تعیین می گردد. مثلاً فرض کنید یک سازمان غیر دولتی به دنبال ارائۀ خدمات تدریس خصوصی رایگان در مقطع دبیرستان (مثلاً آموزش و آمادگی برای شرکت در آزمون سراسری) به دانش آموزان مناطق کم بضاعت در شهر تهران است. در چنین وضعیتی می توان تقسیم بندی بخش های سازمانی را بر حسب افراد زیر پوشش در مناطق مختلف تهران انجام داد. بدیهی است که از این مرحله به بعد تقسیم بندی ها می توانند بر اساس موضوع درس ها و یا موضوع دیگری از این قبیل باشد

زمان خدمت دهی

اگر خدمات ارائه شده توسط یک سازمان غیر دولتی ماهیت زمانی داشته باشد، بهترین راه برای مرزبندی سازمانی، تقسیم فعالیت های اجرائی روز میان معاونت های مختلف است. این شیوه در بسیاری از نهادهای تولیدی که ماهیت کاری پیوسته دارند و یا در بسیاری از مؤسسات خدماتی مثل درمانگاه ها و بخش مراجعات اضطراری در بیمارستان ها رایج است. به عنوان مثال اگر یک سازمان غیر دولتی توان خود را متمرکز بر ارائۀ خدمات بهداشتی رایگان یا بسیار ارزان شبانه روزی در یک منطقۀ محروم کشور کرده است، می توان

مقاله درمورد سازماندهی و طراحی نیروی فروشی

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 19

«سازماندهی و طراحی نیروی فروشی»

مدیر فروش بایستی توجه و تمرکز خود را بصورت قابل ملاحظه ای روی نیروی فروش قرار دهد. مدلی که برای سازماندهی یک نیروی فروش دچار تغییر و تحول و پیشرفت می شود، از یک مدل عمومی تبدیل به یک مدل خاص و ویژه می شود و از یک مدل استراتژیک به یک مدل تاکتیکی و از یک مدل در مقیاس بزرگ تبدیل به مدلی برای جزئیات سیستم می شود. چهارچوب و قالب تصمیم و اقدام اولیه این است که چه کانالهایی می توانند برای جلب مشتری بیشتر مؤثر واقع شوند. و همین طور، آیا بهتر است از فروشندگان مستقیم خود و بدون واسطه استفاده کنید یا در برخی موارد فروش از سازماندهی غیر مستقیم و فروشندگان غیر مستقیم استفاده کنید؟ آیا شما ترکیبی از توزیع کنندگان، سازمانهای مرتبط با فروش و شرکتهای بازاریابی و همین طور اقتصاددانان و متخصصین امور اقتصادی و کانالهای تلویزیونی مربوط به فروش کالا و توزیع کنندگان (با تجربه و ماهر) را به کار خواهید گرفت؟ اولین انتخاب شما فراهم کردن و ایجاد ترکیبی از کانالهای فروش می باشد، دومین تصمیم مربوط به این است که چگونه این کانالها را بوسیله خط تولید، مشتری اصلی و عمده و یا بخش فروش بهم مرتبط کنید. ما این موارد را تحت عنوان طراحی (و ایجاد ساختار) نیروی فروش می نامیم. حرکت از عمومیت بیشتر به سمت موارد خاص بایستی در مرحله بعد، به این موضوع اختصاص یابد که چه تعداد فروشنده مورد نیاز است و همین طور تعیین محدوده و چهارچوب کاری برای آنها است. ما این بحث را به نام به کارگیری (نیروی کار) و تعیین ابعاد فعالیت می نامیم.

در جدیدترین اقدامات تاکتیکی، یک مدیر فروش بایستی به فروشندگان در مدیریت زمان و محدودة کاری کمک کند. چطور یک فروشنده در بهترین وضعیت از نظر زمانبندی قرار گرفته و محدودة کاری خود را در مورد مشتریان جدید و بقیه مشتریان مدیریت کند؟ چه تغییراتی بایستی برای مشتریان دارای اعتبار کمتر صورت بگیرد؟ چگونه یک فروشنده می تواند بهترین کارآیی و بازده را داشته باشد؟ انتخاب کانال، معماری و تعیین ساختار، به کارگیری (نیروهای کار) و مدیریت چهارچوب و قلمرو کاری می تواند بر درآمدها و هزینه ها تأثیر عمده ای داشته باشد. مقایسه تغییرات سریع در قرن بیستم تحول و دگرگونی قابل توجهی را نشان می دهد. محصولات، مشتریان، رقبا، تکنولوژی، بازارهای خرید و فروش، کارمند و تغییر استراتژی باعث می شوند که در زمینه فعالیت انتخاب مناسبی انجام دهید. براساس آنچه در این کتاب بیان شده است، تجارت یک فرآیند دینامیک، پویا و مرتباً در حال تغییر و تحول می باشد، آینده هدف را دچار تغییر می کند. اگر شما می خواهید فعالیتی را آغاز کنید، بایستی بدانید چه کانال مناسبی می تواند، شما را به هدف برساند؟ بسیاری از مدیران مصمم بوده و مسیر کاری خود را ادامه می دهند و همین طور ساختار بکارگیری نیروی کار یا تبادل و تعامل صنعتی را اصلاح می کنند و براساس نتایج حاصله، فعالیت خود را ادامه می دهند.

به نتایج و عقاید و نظریات بر جای مانده از گذشته دقت کنید. جذب کارمندان مناسب، به کارگیری آنها، انتخاب مسیر فعالیت، مدیریت و اداره محدوده و چهارچوب کاری این شانس را برای شما ایجاد می کند که در تجارت فرد موفقی باشید. موضوع چگونگی پرداخت دستمزد، آموزش، جبران ضرر و زیان فروشنده، مسیرهای فروش نامناسب و غیر کارآمد، نمی توانند برای رسیدن به حداکثر میزان تولید، مشکل و مانعی ایجاد کنند.

«نقطه برابری دخل و خرج فروشنده و محدوده و مرز مالیات»

در فصلهای قبلی، در مورد اهمیت استراتژیک کاهش چرخه فروش و جستجو برای خرید، کاهش چرخه آموزشی و سرعت بیشتر برای به کارگیری فروشنده از 0 تا حداکثر میزان مورد نیاز برای بیشترین میزان تولید و همین طور حداقل مالیات، بحث شده است. رسیدن به این اهداف استراتژیک نیازمند ایجاد مدلهایی برای محاسبه محدوده درآمد، می باشد. در فصل قبل در مورد درآمد یکساله ناشی از به کارگیری یک فروشنده، بحث کردیم. این مطالب، درآمدهای حداقل این فرد را ارائه داده و تا بتوان به نقطه برابری دخل و فرج، رسید. با کم کردن این هزینه ها از درآمدهای یکساله، میزان حداقل درآمد برحسب دلار بدست می آید. نقطه برابری دخل و خرج یک فروشنده به نحوه کارکرد او در شرایط کاری جدید و در محدودة جدید بستگی دارد.

بعنوان یک شرکت تجارت الکترونیکی، B2B برای پرداخت دستمزد به فروشندگان جدید خود در Louisiana ، تگزاس و Oklahoma ، روشی را به کار گرفته است. با استفاده از مطالب بیان شده در فصل قبلی هزینه هایی وجود دارند که بطور مستقیم به فروشنده / محدودة کاری، مربوط می شوند. فرض کنید کل این مبلغ 150/000 دلار باشد. و فرض کنید محدودة درآمد کل، پس از تعیین هزینه های ساخت و تولید و پس از تعیین هزینه سرویس و خدمات، تعیین شود.

نقطه برابری دخل و خرج برای فروشندگان جدید، 300,000 دلار است که نهایتاً یک محدودة 150/000 دلاری را با در نظر گرفتن 50 درصد، درآمد کالای فروخته شده، ایجاد می کند. هزینه های فروش، تجارت و نظارت و بررسی بدلیل وجود این فروشندگان جدید، ثابت شده و دچار تغییر و تحول نمی شوند. از طرفی دیگر، نقطه برابری دخل و خرج می تواند برای یک فروشنده افزایش یابد. فرض کنید، فروشندگان جدیدی را در مسیر قرار داده ایم که درآمد آنها 150/000 دلار است و درآمد کالای فروخته شده همان مقدار 50 درصد باقی بماند. اما محدودة موجود با توجه به جذب بهتر مشتری و افزایش میزان فروش، تغییر کند و هزینه های نظارتی و هزینه های مربوط به بخش فروش در محدودة 30 درصد قرار بگیرد. بنابراین شرکت حداقل نیاز به 20 درصد سود دارد. تا در محدودة تعیین شده، قرار بگیرد. نقطه برابری دخل و خرج برای تمام فروشندگان در یک محدودة 750/000 دلاری قرار می گیرد، که در نهایت منتهی به سود 150/000 دلاری برای شرکت می شود. ما آنچه را که بایستی ببینیم مدیریت می کنیم. دانستن نقطه برابری دخل و خرج به شما در تصمیم گیریها کمک می کند. دانستن و آگاهی از محدودة فعالیت هر فروشنده به شما در انجام تغییرات کمک می کند. بعنوان مثال مدیر یک شرکت داروسازی، 7 فروشنده در اختیار دارد که گزارشات فروش خود را به او اعلام می کنند. برای هر یک از این فروشندگان، مدیر شرکت براساس نوع و میزان فعالیت آنها قلمرو و محدودة کاری را تعیین می کند. تعیین درآمدها پس از در نظر گرفتن میزان کاهش قیمتها، بصورت زیر انجام می شود:

پاداش و دستمزد مستقیم کل فروشندگان

درآمدهای جانبی

هزینه های دفتر، برقراری ارتباط، پذیرایی و ضرر و زیان تجارت