مقاله درباره شش سیگما

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 191

شش سیگما

بخش اول) مقدمه

چرا شش سیگما؟

بنابرآنچه مطرح شد سازمانها همواره در پی کسب رضایت مشتریان خود هستند اما توجه کنید که افزایش اثربخشی (Effectiventess) از طریق رفع نیازها و برآورده کردن شرایط مشتری تنها نیمی از راز پایداری در دنیای کسب و کار است. تمرکز صرف بر رضایتمندی مشتری، بدون در نظر گرفتن کارائی (Efficiency) سازمان، روش نادرستی است که بقای سازمان را به خطر می اندازد.

چنانچه سازمانی کارا نباشد، سودآور نیز نمی باشد و این به معنای خروج از دنیای کسب و کار است. کارائی مؤثر بودن منابع مصرف شده می باشد و برای اندازه گیری آن معیارهای متفاوتی از جمله زمان، هزینه، نیروی کار مصرفی و درآمد وجود دارد. پس پیشرفت و بقا در دنیای کسب و کار مستلزم بهبود همزمان کارائی و اثربخشی است.

در نیل به این هدف روشها و متدلوژی های فراوانی به کار گرفته شده اند اما در بسیاری موارد موفقیت موردانتظار حاصل نشد. مدیران سازمانها برای سودآوری هرچه بیشتر همواره سعی در افزایش بهره وری سطوح عملیاتی دارند که البته این نگرشی محدود و کوتاه مدت است.

در دهه 70 سازمانها در تلاش بودند تا از طریق کوچک سازی (Downsizing)، کارائی و اثربخشی سازمان را افزایش دهند. بنابراین برای افزایش بهره وری سطوح عملیاتی، دست به اخراج کارکنان زدند. اما نتیجه این بود که حجم کاری افراد اخراج شده نیز بر دوش سایر کارکنان قرار گرفته و سبب کاهش مجدد کارائی سازمان می شد. این چنین روشی ممکن است که در کوتاه مدت سودآور باشد اما مسلماً تعداد کارکنان کمتری که انتظار داریم کار بیشتری انجام دهند در طول زمان خسته خواهند شد و کارائی و متعاقب آن سودآوری سازمان در بلندمدت افول می نماید. از دهه 80 به بعد تلاشهائی برای تغییر این دیدگاه صورت گرفت. تکنیک های تولید ژاپنی مانند «تولید به هنگام» (Just In time Manufacturing) و «کنترل آماری فرایند (Statistical Process Control)» با اقبال عمومی مواجه شدند. اگرچه این برنامه ها با اشتیاق و امید فراوانی آغاز می شدند اما نتایج گاهی دلسرد کننده بود و این عدم موفقیت ها دو دلیل عمده داشت: 1- مدیران تنها گامهای مقدماتی برای اجرای این تکنیک ها برداشته و دست به یک اصلاح ریشه ای و اساسی در سازمان نمی زدند. آنها همچنان تصور می کردند که این تکنیک ها، روش هائی برای کاهش هزینه های سازمان هستند. اما در حقیقت سازمانی که خواهان افزایش کارائی و اثربخشی است باید برنامه های بهبود کیفیت را در تمام سطوح سازمان، مدیریت، نحوه اداره سازمان و غیره اجرا نماید. در حالیکه در اجرای این روشها مدیران نقش کوچکی بر عهده داشته و شاید تنها به تصویب ورود یک مشاور برای آموزش کارکنان بسنده می کردند و خود را از الزام برای هر گونه تغییری مبرا می دانستند.

2- نگرش کارکنان نسبت به این تکنیک ها همانند کوچک سازی (DownSizing) بود. در ذهن کارکنان این روشها تنها به معنای بار کاری سنگین تر، کار بیشتر با نفرات