دانلود تخقیق در مورد کیفیت زندگی شغلی 18 ص (با فرمت word)

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 18

کیفیت زندگی شغلی (QWL)

Quality of work Life"" در فارسی به "کیفیت زندگی شغلی " ترجمه شده است و امروز در مبحث بهره وری به عنوان یک راهبرد مدیریت منابع انسانی جایگاه ویژه ای را به خود اختصاص داده است . QWL"" به زبان ساده مجموعه شرایطی است که باعث یا مانع رضایت مندی کارکنان شرکت می شود رضایت مندی یا نارضایت مندی ای که باعث ارتقاء یا کاهش بهره وری در شرکت می گردد .

براین اساس گفته می شود شرکت یا سازمانی که بتواند انرژی و خلاقیت کارکنان را برای برآورده ساختن اهداف مجموعه بسیج کند ، توانسته است از راهبرد QWL"" در جهت مطلوب – ارتقای سطح بهره وری مجموعه – به درستی استفاده نماید . از این لحاظ QWL"" همچنین می تواند راهبردی مدیریتی برای ایجاد تغییرات در شرکت به منظور تحقق رضایت مندی شغلی کارکنان و به تبع آن افزایش بهره وری ، هم باشد .

● توصیه

گام اول برای ایجاد تغییرات در جهت افزایش رضایت مندی شغلی می تواند این باشد : تلاش برای شناخت فردیت و به زبان ساده تر ویژگی های شخصیتی افرادی که با آنها کار می کنید . در سایه این شناخت احتمالی ، شما می توانید مطابق با روحیات فردی هر یک از کارکنان با آنها برخورد کنید ، و در سایه شناسایی استعدادهای هر یک از افراد ، وظایف و مسوولیت ها را به درستی تقسیم نمایید . فراموش نکنید شما به عنوان مدیر ، اتفاقا به جز ارتقای بهره وری در حوزه تحت مدیریت تان ، کار دیگری ندارید ، پس توجه به "کیفیت زندگی شغلی" را دست کم نگیرید . خیال نکنید با توجه به بازار کار نامطلوب کشور ، صرف دل مشغولی امنیت شغلی ، کارکنان را دلبسته کار نگه می دارد .

پس وقت را تلف نکنید و اگر رتق و فتق مشکلات روزمره شرکت و غرزدن های همسر و فرزندان از حضور کوتاه مدت در خانه ، حوصله ای برایتان باقی گذاشته ، به "QWL" کارکنانتان هم بها دهید : گام اول شناخت فردیت آنهاست ، برای دست یابی به این هدف ، اول باید از پشت میزتان تکانی بخورید ... روزهای بعد ، پیشنهادهای دیگری نیز خواهیم داشت .

نقش حضور فیزیکی مدیران در محیط کار

امروزه یکی از عوامل عدم موفقیت یا رکود کاری سازمانهای تجاری ناشی از اتخاذ تصمیم های نادرست مدیرانی است که از پیرامون فعالیت خود اطلاعات کافی ندارند. اشتباه بزرگ این دسته از مدیران از اتکای بیش از حد آنها به سیستم های اطلاعاتی طراحی شده در سازمان تحت نظرشان نشأت می گیرد. در این موارد مدیران اغلب برای اخذ تصمیم های مدیریتی ، اطلاعات لازم را صرفاً از طریق اطلاعات تولید شده توسط سیستم های متکی به کارمندان دریافت می کنند. اما تجارب مدیران کارآمد بیانگراین واقعیت است که دراین گونه سیستم ها چه بسااطلاعات به دلایل و انگیزه های گوناگون تغییرماهیت یافته و به صورت تحریف شده در اخیتار مدیران قرارگیرد.ازهمین رو کارشناسان علم مدیریت به رؤسا و سرپرستان سازمان ها توصیه می نمایند افزون بر دریافت اطلاعات از طریق سیستم های اطلاعاتی ، حضور فیزیکی و نظارت شخصی بر محیط کار و افراد زیردست را به عنوان یک ضرورت انکارناپذیر در ارتقاء کیفی و کمی کار اعمال کنند. براساس شناخت این ضرورت امروزه برای راهبرد صحیح یک سازمان ، تکنیکی علمی توسط متخصصان علم مدیریت تحت عنوان "مدیریت بر مبنای نظارت و حضور فیزیکی مداوم و پیوسته در محیط کار" پایه گذاری شده است . یک صاحب نظر علم مدیریت در این زمینه پیشنهاد می کند: "اگر منتظر باشید کارمندان جهت بیان معضلات و مشکلات کارهایشان به سراغتان بیایند فقط به مسائل ومشکلات کوچک آگاهی خواهیدیافت ،به طرف آنها بروید و مشکلات را در تماس حضوری با آنان کشف کنید، زیرا در بسیاری از موارد مشکلات و مسائل بزرگ و عمده اغلب در جایی بروز می کند که انتظارش را ندارید!" از این رو یکی از مهمترین ابزارهایی که یک مدیر مسئول می تواند برای انجام مؤثر فعالیتهای سازمانی به کارگیرد، تکنیک "مدیریت بر مبنای حضور و نظارت مداوم و مستمر در محیط کار ـ MBWA " است . در بعضی موارد به این تکنیک "مدیریت قابل رؤیت و یا مدیریت بر مبنای گردش در محیط کار" نیز اطلاق می گردد. یکی از کارشناسان تز "ضرورت حضور فیزیکی مدیران در محیط کار" می گوید: سالها قبل به عنوان یک مدیر در شرکتی که کارکنان آن برای تأمین خدمات و تولید محصولات در شرایط بحرانی قرار داشتند، مشغول به کار شدم . در آن شرکت ، مسئول 200 نفر پرسنل بودم . روز کاری من معمولاً به برگزاری جلسه با تیم مدیریت برای تشریح و مطرح نمودن وظایف داخلی و به دنبال آن برگزاری جلسه با مشتریان ، می گذشت . وظیفه ام مطالعه در مورد مدیریت بحران بود و به ندرت قادر به ترک دفتر کارم می شدم . در این راستا برای ایجاد شرایط مطلوب در محیط کار، سازماندهی مجدد حیطه کاری تحت مدیریت خود را آغاز کردم و دستورالعمل های کاری محدوده مسئولیتم را با کمک منشی تدوین و اجراء نمودم . سپس از نتایج و ماحصل زمانی منتج از تغییر سازماندهی مجدد بهره گرفته و به تمرین مدیریت بر مبنای حضور مؤثر و دائم در محیط کار پرداختم . تقریباً نصف روز را بیرون از اتاق کارم می گذراندم و با هر فردی که مسئول آن بودم به طور جداگانه ملاقات می کردم . در جلو میز کار کارمند توقف می نمودم و برای درک چگونگی انجام کارها گپ دوستانه ای می زدیم . خیلی زود متوجه شدم که بیشتر افراد، اگر چه کارها را با نهایت تلاش انجام می دهند اما در انجام دقیق کارها چندان بازدهی مطلوب ندارند. این وضعیت بی نظمی عمومی و هرج و مرج حاکم بر محیط کار را نشان می داد. بدتر از همه زمانی که برای نخستین بار استفاده از تکنیک مدیریتی "حضور فعال در محیط کار" را شروع کردم بیشتر افراد به من ظنین شدند. آنها از این موضوع متحیر بودند که چرا من به سراغ آنها می روم و دنبال چه چیزی هستم ؟! امااین بدگمانی با گذشت زمان جای خود را به اعتماد متقابل داد و آنها دریافتند برای پیشبرد کارها نظارت می کنم . پس از مدتی آنها به این وضعیت عادت نمودند و موضوعهایی را در ارتباط با موانع و مشکلات کاری مطرح می کردند که به رفع نسبی مشکلات و ارتقاء بهره وری در سیستم وفعالیتها منتهی می گردید. در این راستا به پیشنهادات و انتقادات آنها گوش می دادم و سعی می کردم به نیازهایی که مطرح می شد پاسخ فوری بدهم . چنانچه به نیازی مشخص در مدت تعیین شده پاسخ نمی دادم ،دربرخورد مجدد با کارمند ذینفع از عقب افتادن موضوع ابراز نارضایتی می کردم .به کارگیری روش مدیریت بر مبنای حضور دائم و همیشگی در محیط کار ( MBWA ) مرا وادار می ساخت که در رویارویی با موضوعاتی که در محیط کار خود پرورش و رشد داده بودم کارآمدتر باشم

مقاله درمورد فرصت های شغلی 30 ص

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 30

فرصت های شغلی

از ابتدای دهه 1990 تقاضا برای شکلات های مرغوب به سرعت افزایش یافته است. چندین کمپانی محلی و بین المللی در این زمینه با یکدیگر رقابت می کنند.

Gadira در حال حاضر یک شرکت بین المللی مشهور است که مغازه های آن در صدها شهر دنیا یافت می شود. مسئله اصلی برای کمپانی پیدا کردن راهی برای گسترش فروش بود.

بعد از تجربه کاتوگ دیجیتالی روی Gadira CD تصمیم گرفت فروش آنلاین را تجربه نماید.

پروژه :

Godira . com به دعنوان بخشی از شرکت Gadira تشکیل شد هدف از این پروژه فروش آنلاین به افراد عادی و سایر شرکت ها بود از سال 1994 این کمپانی شروع به فروش عادی و الکترونیکی به صورت موازی نمود.

مانند بقیه افرادی که در رشته ای پیشگام می شوند Gadira نیز مشکلات فراوانی در جهت تولید سایت خود داشت.

Gadira دستورالعمل ها و تبلیغاتش را در سایت قرار داد. بازی ، پازل و ... نیز برای جلب کردن توجه مردم و سرگرم کردن آنها در صفحه طراحی شد. اما این کار با شکست مواجه شد چرا که افراد برای خرید شکلات یا دستورالعمل ها به سایت مراجعه می کردند. نه وقت گذراندن، مورد دیگری که با شکست مواجه شد تلاش برای ساختن سایتی با شرایطی درست شبیه مغازه های فیزیکی بود. لذا آنان یافتند که روش های مختلف تجارت سازماندهی و شکل خاص خودش را نیاز دارد.

اگر به این سایت مراجعه کرده باشید آن را بسیار مناسب برای افراد و کاربران یافته اید که جنبه های اصلی آن شامل اینست کاتالوگ الکترونیکی که بعضی از آنها برای روزهای خاص (مانند روز پدر یا مادر) و ... طرح ریزی شده.

یک کارت خرید برای راحت کردن جمع آوری آیتم های خرید در یک جا.

یک انتخاب کننده هدیه، غکس شخصی کاربر روی صفحه اش.

یک راهنما برای شکلات ها به مواد اولیه هر بسته را توضیح می دهد.

در Gadira . com امکان فروش به اشخاص (B2C) یا سایر شرکت های توزیع کننده (B6B6) وجود دارد.

نتیجه آنکه فروش Gadira با سرعت دو رقمی هر سال افزایش یافت. درس هایی که این مورد می گیریم.

فروش آنلاین می تواند موفق باشد به شرط آنکه با دقت صورت گیرد.

روش آزمون و خطای Gadira آن را موفق کرد تا به تجارت الکترونیکی مناسبی دست یابد.

البته سازماندهی مناسب لازم است. فروش الکترونیکی نیازمند سازماندهی خاص خودش است.

مروری بر

: به پروسه خرید، فروش ، انتقال یا تعویض محصولات، سرویس ها یا اطلاعات از طریق شبکه های کامپیوتری یا اینترنت گویند.

بعضی ها را فقط هدایت انتقال بین شرکا می دانند که این تعریف را بسیار محدود می کند بنابراین بسیاری از استفاده می کنند.

: تعریف بسیار وسیع تر از است. نه تنها خرید و فروش کالا و سرویس بلکه سرویس دادن، مشتریان ، مشارکت کردن با شرکاء هدایت آموزش الکترونیکی و هدایت ارتباط الکترونیکی با سازمان همه در این مبحث می گنجد.

از نقطه نظر دیگر علاوه بر خرید و فروش به فعالیت های تحت اینترنت مانند مشارکت و فعالیت های فرا تجارتی نیز گویند.

در این کتاب ما از مفهوم وسیع تجارت الکترونیکی که برابر با است استفاده می نمائیم.

تجارت الکترونیکی جزئی در برابر کامل :

تجارت الکترونیکی بسته به درجه عددی آن فرم های مختلفی دارد (که به درجه عددی نیز بستگی دارد).

1) محصولات یا سرویس ها 2) براسس 3) واسطه ها و عامل تحویل

در سال 1997 سکویی طراحی شد که سازماندهی های ممکن این سه بعد را توضیح می دهد.

محصول پراسس و عامل هریک می توانند فیزیکی یا دیجیتالی باشند در تجارت سنتی هر سه بعد فیزیکی است به سازمان فیزیکی نیز گویند.

در تجارت الکترونیکی کامل و وسیع هر سه بعد دیجیتالی است.

سایر ترکیبات که شامل ابعاد فیزیکی و دیجیتالی می شود نیز به عنوان تجارت الکترونیکی شناخته می شود اما از نوع جزئی نه کامل.

حتی اگر تنها یک بعد دیجیتالی باشد باز هم آن گویند. برای مثال خریدن یک تی شرت از یا یک کتاب از تجارت الکترونیکی جزئی محسوب می شود زیار محصولات خریداری شده به صورت فیزیکی به خریدار تحویل داده می شود و اما خرید یک نرم افزار از یا یک کامل است زیرا تمام مراحل پرداخت پول و دریافت محصول به صورت انجام می شود.

در این کتاب از برای تجارت الکترونیکی یا کامل استفاده می شود.

سازمان هایی که تجارت الکترونیکی دارند:

به آن سازمان هایی که بعضی فعالیت های دارند اما هنوز تجارت اولیه آنها به صورت فیزیکی انجام می شود گویند.

به تدریج بسیاری از سازمان های تبدیل می شود . (مانند )

در حقیقت امروزه تجارت الکترونیکی بخشی از تجارت سنتی را فرا گرفته است.

فرصتهای شغلی در نانو تکنولوژی 15 ص

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 15

فرصتهای شغلی در نانو تکنولوژی

همگرایی علوم و فناوری در ابعاد نانو فرصت‌هایی برای تعلیم و تربیت

معکوس‌کردن هرم یادگیری می‌تواند موجب تسریع توسعه نانوتکنولوژی در آمریکا شود.

علم و مهندسی نانو، توانایی کنترل مواد در بنیادی‌ترین سطوح، که شامل ساختارهای اتمی و مولکولی بنیادی تمام سیستم‌های زنده و ساخته‌های دست بشر هستند را فراهم کرده و درک بی‌نظیری از آن به‌دست ‌دهد.

اصول و پدیده‌های مشابه در سرتاسر ابعاد نانو، نظمی را به‌وجود می‌آورد که منجر به پیوستگی دانش، آموزش و فناوری می‌شود. اهداف کلیدی نانوتکنولوژی، توسعه داروهای مولکولی، افزایش بهره‌وری کار، تعمیم محدودیت‌های قابل تحمل و توسعه و افزایش توانایی نیروی انسانی است.

یکی از موانع بزرگ توسعه نانوتکنولوژی آموزش می‌باشد. در طی10 تا 15 سال آینده، نتایج تحقیقات فناوری‌های جدید به‌دلیل نداشتن کارکنان آگاه بدون استفاده خواهند ماند. این مقاله در مورد نحوه آمادگی منابع انسانی برای توسعه نانوتکنولوژی بحث خواهد کرد.

ایالات متحده راهبرد چندرشته‌ای برای توسعه پایه‌های علمی و مهندسی را به کمک برنامة پیشگامی ملی نانوتکنولوژی ( NNI ) آغاز کرده است. بودجه فدرال برای سال مالی 2003، 770 میلیون دلار است و برای سال 2004 بودجه‌ای معادل 849 میلیون دلار درخواست شده است. سرمایه گذاری سالیانه NNI در زمینة تحقیقات بین رشته‌ای، با ملزومات آموزشی و اجتماعی در سال 2002 در حدود 30 میلیون دلار برآورد شده بود که در حدود 23 میلیون دلار آن شامل جوایز بنیاد ملی علوم ( NSF ) و بورسیه دانشجویان بوده است.

آنچنانکه سازمان‌های دولتی گزارش کرده‌اند‌، سرمایه‌گذاری جهانی روی تحقیق و توسعه نانوتکنولوژی در شش سال گذشته هفت برابر افزایش یافته است یعنی تقریباً از 430 میلیون دلار در سال 1997 به حدود 3 میلیارد دلار در سال 2003 رسیده است. حداقل در 35 کشور نیز فعالیت‌های ملی در این زمینه آغاز شده است.

نانوبیوتکنولوژی زمینه‌ا‌ی است که به بررسی و درک سیستم‌های زنده یا غیرزنده با استفاده از اصول و تکنیک‌های زیستی در مقیاس نانو می‌پردازد و منجر به تولید وسایل و سیستم‌های جدید می‌شود. انتظار می‌رود در دهة آینده نانوتکنولوژی، بیوتکنولوژی، فناوری اطلاعات و علوم شناختی با هم یکپارچه شوند. این فرآیندها باعث درک مکانیسم حیات مولکولی بافت‌ها در مقیاس نانو می‌شوند.

سرمایه‌گذاری در تحقیقات و آموزش نانوسیستم‌های زیستی در NNI حدود 15% بودجه مالی سال 2002 تخمین زده شده بود که حدود 8% برای مفاهیم بنیادی، 4% در زمینه پزشکی و نانوادوات زیستی و حدود 3% برای کمک به زیر ساخت‌ها بود.

در کل جهان منهای ایالات متحده‌، سرمایه‌گذاری‌های دولتی در زمینه تحقیق و آموزش نانوبیوتکنولوژی در حدود 6% برآورد شده است. در بخش خصوصی، شرکت‌های بزرگ عمدتاً بر روی فراهم‌کردن مواد شیمیایی و الکترونیکی نانوتکنولوژی تمرکز کرده‌اند و سرمایه گذاری در صنایع دارویی و نانوسیستم‌های زیستی تقریبا 10% برآورد شده است. با این وجود شرکتهای کوچکتر و سرمایه‌گذاران خطر‌پذیر توجه بیشتری به این مسئله دارند (حدود 30-40%). از آنجا که نانوبیوتکنولوژی مهم‌ترین بخش سرمایه‌گذاری در نانوتکنولوژی محسوب می‌شود شرکت‌های کوچک و سرمایه‌گذاران خطر‌پذیر پیشگامان آینده نانوتکنولوژی خواهند شد.

اگر چنین موردی وجود داشته باشد ضرورت تعلیم و تربیت آشکارتر می‌شود. ابتدا، دوره‌‌هایی برای فناوری‌های زیست‌پزشکی خاص، برای ساخت اسکلت یا پوست برای معالجه معلولان، کشف زودهنگام بیماری‌ها، توسعه دارورسانی هدفمند برای درمان بی‌خطر سرطان مورد نیاز خواهد بود. سپس شغل‌هایی برای ساخت نانومواد زیستی و فرآیندهای زیستی نانو بوجود خواهد آمد. همچنین درک بهتر از "طراحی موجود در طبیعت" راه را برای توسعه سیستم‌های پیچیده مانند حسگرهای تهدیدات شیمیایی و زیستی، تجزیه سریع خون و تفکیک مغناطیسی سلول‌هایی که با نانوذرات برچسب‌ خورده‌اند، هموار می‌کند. چیزی که لازم است، آگاهی عمیق از حداقل یک زمینة نانوتکنولوژی، درکنار توانایی برقراری ارتباط و همکاری با سایر رشته‌های مرتبط با نانوتکنولوژی و افراد متخصص آن است. به نظر می‌رسد که نیروهای جوان‌تر آگاهی بیشتری نسبت به موضوعات نانوبیوتکنولوژیکی داشته باشند. این درحالی است ‌که سازمان‌های بزرگ‌تر تحت تسلط افرادی است که فقط اطلاعات محدودی از نانوتکنولوژی دارند

نیاز به دانشمندان و متخصصین نانوتکنولوژی

یک چالش مهم برای توسعه نانوتکنولوژی، آموزش و پرورش نسل جدیدی از نیروهای ماهر چندرشته‌ای برای رشد سریع این فناوری است.

تحقیق در مورد کیفیت زندگی شغلی 18 ص (ورد)

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 18

کیفیت زندگی شغلی (QWL)

Quality of work Life"" در فارسی به "کیفیت زندگی شغلی " ترجمه شده است و امروز در مبحث بهره وری به عنوان یک راهبرد مدیریت منابع انسانی جایگاه ویژه ای را به خود اختصاص داده است . QWL"" به زبان ساده مجموعه شرایطی است که باعث یا مانع رضایت مندی کارکنان شرکت می شود رضایت مندی یا نارضایت مندی ای که باعث ارتقاء یا کاهش بهره وری در شرکت می گردد .

براین اساس گفته می شود شرکت یا سازمانی که بتواند انرژی و خلاقیت کارکنان را برای برآورده ساختن اهداف مجموعه بسیج کند ، توانسته است از راهبرد QWL"" در جهت مطلوب – ارتقای سطح بهره وری مجموعه – به درستی استفاده نماید . از این لحاظ QWL"" همچنین می تواند راهبردی مدیریتی برای ایجاد تغییرات در شرکت به منظور تحقق رضایت مندی شغلی کارکنان و به تبع آن افزایش بهره وری ، هم باشد .

● توصیه

گام اول برای ایجاد تغییرات در جهت افزایش رضایت مندی شغلی می تواند این باشد : تلاش برای شناخت فردیت و به زبان ساده تر ویژگی های شخصیتی افرادی که با آنها کار می کنید . در سایه این شناخت احتمالی ، شما می توانید مطابق با روحیات فردی هر یک از کارکنان با آنها برخورد کنید ، و در سایه شناسایی استعدادهای هر یک از افراد ، وظایف و مسوولیت ها را به درستی تقسیم نمایید . فراموش نکنید شما به عنوان مدیر ، اتفاقا به جز ارتقای بهره وری در حوزه تحت مدیریت تان ، کار دیگری ندارید ، پس توجه به "کیفیت زندگی شغلی" را دست کم نگیرید . خیال نکنید با توجه به بازار کار نامطلوب کشور ، صرف دل مشغولی امنیت شغلی ، کارکنان را دلبسته کار نگه می دارد .

پس وقت را تلف نکنید و اگر رتق و فتق مشکلات روزمره شرکت و غرزدن های همسر و فرزندان از حضور کوتاه مدت در خانه ، حوصله ای برایتان باقی گذاشته ، به "QWL" کارکنانتان هم بها دهید : گام اول شناخت فردیت آنهاست ، برای دست یابی به این هدف ، اول باید از پشت میزتان تکانی بخورید ... روزهای بعد ، پیشنهادهای دیگری نیز خواهیم داشت .

نقش حضور فیزیکی مدیران در محیط کار

امروزه یکی از عوامل عدم موفقیت یا رکود کاری سازمانهای تجاری ناشی از اتخاذ تصمیم های نادرست مدیرانی است که از پیرامون فعالیت خود اطلاعات کافی ندارند. اشتباه بزرگ این دسته از مدیران از اتکای بیش از حد آنها به سیستم های اطلاعاتی طراحی شده در سازمان تحت نظرشان نشأت می گیرد. در این موارد مدیران اغلب برای اخذ تصمیم های مدیریتی ، اطلاعات لازم را صرفاً از طریق اطلاعات تولید شده توسط سیستم های متکی به کارمندان دریافت می کنند. اما تجارب مدیران کارآمد بیانگراین واقعیت است که دراین گونه سیستم ها چه بسااطلاعات به دلایل و انگیزه های گوناگون تغییرماهیت یافته و به صورت تحریف شده در اخیتار مدیران قرارگیرد.ازهمین رو کارشناسان علم مدیریت به رؤسا و سرپرستان سازمان ها توصیه می نمایند افزون بر دریافت اطلاعات از طریق سیستم های اطلاعاتی ، حضور فیزیکی و نظارت شخصی بر محیط کار و افراد زیردست را به عنوان یک ضرورت انکارناپذیر در ارتقاء کیفی و کمی کار اعمال کنند. براساس شناخت این ضرورت امروزه برای راهبرد صحیح یک سازمان ، تکنیکی علمی توسط متخصصان علم مدیریت تحت عنوان "مدیریت بر مبنای نظارت و حضور فیزیکی مداوم و پیوسته در محیط کار" پایه گذاری شده است . یک صاحب نظر علم مدیریت در این زمینه پیشنهاد می کند: "اگر منتظر باشید کارمندان جهت بیان معضلات و مشکلات کارهایشان به سراغتان بیایند فقط به مسائل ومشکلات کوچک آگاهی خواهیدیافت ،به طرف آنها بروید و مشکلات را در تماس حضوری با آنان کشف کنید، زیرا در بسیاری از موارد مشکلات و مسائل بزرگ و عمده اغلب در جایی بروز می کند که انتظارش را ندارید!" از این رو یکی از مهمترین ابزارهایی که یک مدیر مسئول می تواند برای انجام مؤثر فعالیتهای سازمانی به کارگیرد، تکنیک "مدیریت بر مبنای حضور و نظارت مداوم و مستمر در محیط کار ـ MBWA " است . در بعضی موارد به این تکنیک "مدیریت قابل رؤیت و یا مدیریت بر مبنای گردش در محیط کار" نیز اطلاق می گردد. یکی از کارشناسان تز "ضرورت حضور فیزیکی مدیران در محیط کار" می گوید: سالها قبل به عنوان یک مدیر در شرکتی که کارکنان آن برای تأمین خدمات و تولید محصولات در شرایط بحرانی قرار داشتند، مشغول به کار شدم . در آن شرکت ، مسئول 200 نفر پرسنل بودم . روز کاری من معمولاً به برگزاری جلسه با تیم مدیریت برای تشریح و مطرح نمودن وظایف داخلی و به دنبال آن برگزاری جلسه با مشتریان ، می گذشت . وظیفه ام مطالعه در مورد مدیریت بحران بود و به ندرت قادر به ترک دفتر کارم می شدم . در این راستا برای ایجاد شرایط مطلوب در محیط کار، سازماندهی مجدد حیطه کاری تحت مدیریت خود را آغاز کردم و دستورالعمل های کاری محدوده مسئولیتم را با کمک منشی تدوین و اجراء نمودم . سپس از نتایج و ماحصل زمانی منتج از تغییر سازماندهی مجدد بهره گرفته و به تمرین مدیریت بر مبنای حضور مؤثر و دائم در محیط کار پرداختم . تقریباً نصف روز را بیرون از اتاق کارم می گذراندم و با هر فردی که مسئول آن بودم به طور جداگانه ملاقات می کردم . در جلو میز کار کارمند توقف می نمودم و برای درک چگونگی انجام کارها گپ دوستانه ای می زدیم . خیلی زود متوجه شدم که بیشتر افراد، اگر چه کارها را با نهایت تلاش انجام می دهند اما در انجام دقیق کارها چندان بازدهی مطلوب ندارند. این وضعیت بی نظمی عمومی و هرج و مرج حاکم بر محیط کار را نشان می داد. بدتر از همه زمانی که برای نخستین بار استفاده از تکنیک مدیریتی "حضور فعال در محیط کار" را شروع کردم بیشتر افراد به من ظنین شدند. آنها از این موضوع متحیر بودند که چرا من به سراغ آنها می روم و دنبال چه چیزی هستم ؟! امااین بدگمانی با گذشت زمان جای خود را به اعتماد متقابل داد و آنها دریافتند برای پیشبرد کارها نظارت می کنم . پس از مدتی آنها به این وضعیت عادت نمودند و موضوعهایی را در ارتباط با موانع و مشکلات کاری مطرح می کردند که به رفع نسبی مشکلات و ارتقاء بهره وری در سیستم وفعالیتها منتهی می گردید. در این راستا به پیشنهادات و انتقادات آنها گوش می دادم و سعی می کردم به نیازهایی که مطرح می شد پاسخ فوری بدهم . چنانچه به نیازی مشخص در مدت تعیین شده پاسخ نمی دادم ،دربرخورد مجدد با کارمند ذینفع از عقب افتادن موضوع ابراز نارضایتی می کردم .به کارگیری روش مدیریت بر مبنای حضور دائم و همیشگی در محیط کار ( MBWA ) مرا وادار می ساخت که در رویارویی با موضوعاتی که در محیط کار خود پرورش و رشد داده بودم کارآمدتر باشم

تحقیق در مورد کیفیت زندگی شغلی 18 ص (ورد)

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 18

کیفیت زندگی شغلی (QWL)

Quality of work Life"" در فارسی به "کیفیت زندگی شغلی " ترجمه شده است و امروز در مبحث بهره وری به عنوان یک راهبرد مدیریت منابع انسانی جایگاه ویژه ای را به خود اختصاص داده است . QWL"" به زبان ساده مجموعه شرایطی است که باعث یا مانع رضایت مندی کارکنان شرکت می شود رضایت مندی یا نارضایت مندی ای که باعث ارتقاء یا کاهش بهره وری در شرکت می گردد .

براین اساس گفته می شود شرکت یا سازمانی که بتواند انرژی و خلاقیت کارکنان را برای برآورده ساختن اهداف مجموعه بسیج کند ، توانسته است از راهبرد QWL"" در جهت مطلوب – ارتقای سطح بهره وری مجموعه – به درستی استفاده نماید . از این لحاظ QWL"" همچنین می تواند راهبردی مدیریتی برای ایجاد تغییرات در شرکت به منظور تحقق رضایت مندی شغلی کارکنان و به تبع آن افزایش بهره وری ، هم باشد .

● توصیه

گام اول برای ایجاد تغییرات در جهت افزایش رضایت مندی شغلی می تواند این باشد : تلاش برای شناخت فردیت و به زبان ساده تر ویژگی های شخصیتی افرادی که با آنها کار می کنید . در سایه این شناخت احتمالی ، شما می توانید مطابق با روحیات فردی هر یک از کارکنان با آنها برخورد کنید ، و در سایه شناسایی استعدادهای هر یک از افراد ، وظایف و مسوولیت ها را به درستی تقسیم نمایید . فراموش نکنید شما به عنوان مدیر ، اتفاقا به جز ارتقای بهره وری در حوزه تحت مدیریت تان ، کار دیگری ندارید ، پس توجه به "کیفیت زندگی شغلی" را دست کم نگیرید . خیال نکنید با توجه به بازار کار نامطلوب کشور ، صرف دل مشغولی امنیت شغلی ، کارکنان را دلبسته کار نگه می دارد .

پس وقت را تلف نکنید و اگر رتق و فتق مشکلات روزمره شرکت و غرزدن های همسر و فرزندان از حضور کوتاه مدت در خانه ، حوصله ای برایتان باقی گذاشته ، به "QWL" کارکنانتان هم بها دهید : گام اول شناخت فردیت آنهاست ، برای دست یابی به این هدف ، اول باید از پشت میزتان تکانی بخورید ... روزهای بعد ، پیشنهادهای دیگری نیز خواهیم داشت .

نقش حضور فیزیکی مدیران در محیط کار

امروزه یکی از عوامل عدم موفقیت یا رکود کاری سازمانهای تجاری ناشی از اتخاذ تصمیم های نادرست مدیرانی است که از پیرامون فعالیت خود اطلاعات کافی ندارند. اشتباه بزرگ این دسته از مدیران از اتکای بیش از حد آنها به سیستم های اطلاعاتی طراحی شده در سازمان تحت نظرشان نشأت می گیرد. در این موارد مدیران اغلب برای اخذ تصمیم های مدیریتی ، اطلاعات لازم را صرفاً از طریق اطلاعات تولید شده توسط سیستم های متکی به کارمندان دریافت می کنند. اما تجارب مدیران کارآمد بیانگراین واقعیت است که دراین گونه سیستم ها چه بسااطلاعات به دلایل و انگیزه های گوناگون تغییرماهیت یافته و به صورت تحریف شده در اخیتار مدیران قرارگیرد.ازهمین رو کارشناسان علم مدیریت به رؤسا و سرپرستان سازمان ها توصیه می نمایند افزون بر دریافت اطلاعات از طریق سیستم های اطلاعاتی ، حضور فیزیکی و نظارت شخصی بر محیط کار و افراد زیردست را به عنوان یک ضرورت انکارناپذیر در ارتقاء کیفی و کمی کار اعمال کنند. براساس شناخت این ضرورت امروزه برای راهبرد صحیح یک سازمان ، تکنیکی علمی توسط متخصصان علم مدیریت تحت عنوان "مدیریت بر مبنای نظارت و حضور فیزیکی مداوم و پیوسته در محیط کار" پایه گذاری شده است . یک صاحب نظر علم مدیریت در این زمینه پیشنهاد می کند: "اگر منتظر باشید کارمندان جهت بیان معضلات و مشکلات کارهایشان به سراغتان بیایند فقط به مسائل ومشکلات کوچک آگاهی خواهیدیافت ،به طرف آنها بروید و مشکلات را در تماس حضوری با آنان کشف کنید، زیرا در بسیاری از موارد مشکلات و مسائل بزرگ و عمده اغلب در جایی بروز می کند که انتظارش را ندارید!" از این رو یکی از مهمترین ابزارهایی که یک مدیر مسئول می تواند برای انجام مؤثر فعالیتهای سازمانی به کارگیرد، تکنیک "مدیریت بر مبنای حضور و نظارت مداوم و مستمر در محیط کار ـ MBWA " است . در بعضی موارد به این تکنیک "مدیریت قابل رؤیت و یا مدیریت بر مبنای گردش در محیط کار" نیز اطلاق می گردد. یکی از کارشناسان تز "ضرورت حضور فیزیکی مدیران در محیط کار" می گوید: سالها قبل به عنوان یک مدیر در شرکتی که کارکنان آن برای تأمین خدمات و تولید محصولات در شرایط بحرانی قرار داشتند، مشغول به کار شدم . در آن شرکت ، مسئول 200 نفر پرسنل بودم . روز کاری من معمولاً به برگزاری جلسه با تیم مدیریت برای تشریح و مطرح نمودن وظایف داخلی و به دنبال آن برگزاری جلسه با مشتریان ، می گذشت . وظیفه ام مطالعه در مورد مدیریت بحران بود و به ندرت قادر به ترک دفتر کارم می شدم . در این راستا برای ایجاد شرایط مطلوب در محیط کار، سازماندهی مجدد حیطه کاری تحت مدیریت خود را آغاز کردم و دستورالعمل های کاری محدوده مسئولیتم را با کمک منشی تدوین و اجراء نمودم . سپس از نتایج و ماحصل زمانی منتج از تغییر سازماندهی مجدد بهره گرفته و به تمرین مدیریت بر مبنای حضور مؤثر و دائم در محیط کار پرداختم . تقریباً نصف روز را بیرون از اتاق کارم می گذراندم و با هر فردی که مسئول آن بودم به طور جداگانه ملاقات می کردم . در جلو میز کار کارمند توقف می نمودم و برای درک چگونگی انجام کارها گپ دوستانه ای می زدیم . خیلی زود متوجه شدم که بیشتر افراد، اگر چه کارها را با نهایت تلاش انجام می دهند اما در انجام دقیق کارها چندان بازدهی مطلوب ندارند. این وضعیت بی نظمی عمومی و هرج و مرج حاکم بر محیط کار را نشان می داد. بدتر از همه زمانی که برای نخستین بار استفاده از تکنیک مدیریتی "حضور فعال در محیط کار" را شروع کردم بیشتر افراد به من ظنین شدند. آنها از این موضوع متحیر بودند که چرا من به سراغ آنها می روم و دنبال چه چیزی هستم ؟! امااین بدگمانی با گذشت زمان جای خود را به اعتماد متقابل داد و آنها دریافتند برای پیشبرد کارها نظارت می کنم . پس از مدتی آنها به این وضعیت عادت نمودند و موضوعهایی را در ارتباط با موانع و مشکلات کاری مطرح می کردند که به رفع نسبی مشکلات و ارتقاء بهره وری در سیستم وفعالیتها منتهی می گردید. در این راستا به پیشنهادات و انتقادات آنها گوش می دادم و سعی می کردم به نیازهایی که مطرح می شد پاسخ فوری بدهم . چنانچه به نیازی مشخص در مدت تعیین شده پاسخ نمی دادم ،دربرخورد مجدد با کارمند ذینفع از عقب افتادن موضوع ابراز نارضایتی می کردم .به کارگیری روش مدیریت بر مبنای حضور دائم و همیشگی در محیط کار ( MBWA ) مرا وادار می ساخت که در رویارویی با موضوعاتی که در محیط کار خود پرورش و رشد داده بودم کارآمدتر باشم